В чем разница между «дорогим калькулятором» и эффективным IT-решением

В чем разница между «дорогим калькулятором» и эффективным IT-решением

Алексей Кузин Директор по формированию, Кемерово

Пять советов компаниям, получающим новый программный продукт. Как выстроить внедрение IT-решения, дабы максимально использовать его возможности?

Мы живем в мире действенных и эргономичных программных продуктов, каковые смогут решить задачи любой компании. И не воображаем, как возможно трудиться без автоматизации бизнес-процессов. Но довольно часто мы слышим, видим, читаем о том, что та либо другая программа неэффективна.

Так как их на рынке информационных одолжений довольно много, и для ответа одной бизнес-задачи приходится продолжительно выбирать, просматривая комментарии компаний, каковые уже попытались ту либо иную программу. Компания может раскритиковать программный продукт по различным обстоятельствам, значительно чаще это неверный подход к выбору программного продукта либо неэффективное построение процесса внедрения IT-решения. Но в данных неточностях компании легче не признаваться, несложнее списать собственные неточности на недочёты продукта.

В данной статье я поведаю, как не допустить того, дабы приобретённый программный продукт стал «дорогим калькулятором», и деньги, израсходованные на его приобретение, все-таки окупились.

1. Проводите пилотный проект

В случае если компания-разработчик предлагает такую услугу, как пилотный проект, что стоит незначительное количество денег (по сравнению со самой программой и стоимостью лицензий), то соглашайтесь в обязательном порядке. Так как значительно чаще в ходе пилотного проекта вам предлагают безвозмездно, без приобретения лицензий поработать в программе в течение определенного периода. За это время вы имеете возможность выжать из программы максимум нужных вам данных. Пилотный проект напоминает тест-драйв, в случае если строить аналогию с приобретением автомобиля. За время проекта вы заметите все минусы и плюсы программы и сможете сопоставить ее возможности с потребностями собственной компании.

Кроме этого на протяжении пилотного проекта эксперт по внедрению, либо компания совершит краткий курс обучения работе в программе, которую вы собираетесь покупать. По окончании проекта вам выдадут аналитическую записку, где детально будут обрисованы результаты успехи поставленных бизнес-задач пилотного проекта. Кое-какие компании смогут на протяжении пилотного проекта совершить маленький бизнес-анализ показателей вашей компании посредством тестируемой программы, что войдет в аналитическую записку.

2. Поручайте «пилот» поставщику IT-решения

По окончании того как вы решите начать пилотный проект, в обязательном порядке задумайтесь над тем, кто будет его проводить. В случае если поставщик вместе с пилотным проектом предлагает вам внедрение программного продукта, не жалейте на это денежных средств. Если вы решите самостоятельно организовать «пилот», то возможность успеха вероятнее будет минимальной. Ваш личный IT-менеджер, которому вы поручите эту работу, не сможет всецело учесть все особенности нового ответа. Он будет руководствоваться методами и стандартами, к каким привык.

А вдруг «пилотом» займутся эксперты по соответствующему IT-продукту, они будут руководствоваться новыми методами и стандартами, что разрешит им полнее применять возможности ПО.

3. Планируйте внедрение программного продукта

Пилотный проект закончился, вы взяли подробную аналитическую записку по итогам внедрения «пилота» и заключили , что эта программа подходит для ответа поставленных вами задач. Вы собираетесь закупить лицензии и само ПО. Но если вы еще в начале проекта не спланируете процесс внедрения программы (собственными силами, посредством IT-компании либо фрилансера), то со временем она совершенно верно станет «дорогим калькулятором».

Да, она покажется всем занимательной, да с ее помощью возможно будет взять большое количество интересующих вас показателей. Но окажется, что ваши сотрудники или привыкли трудиться в ветхих программах, или им легко лень вникать и изучать новую программу.

4. Обозначайте бизнес-цели проекта

Ни одно ответ нереально внедрить действенно, в случае если нет ясного понимания, для чего это делается. Но цели, каковые вы определяете, должны учитывать особенности разных этапов внедрения. Пилотный проект занимает в большинстве случаев не более одного месяца. Исходя из этого для него направляться выяснить одну основную бизнес-цель. В другом случае, при постановке двух-трех целей, просто не найдется достаточного количества времени, для получения значимых результатов.

Это может исказить картину, которая сложится у вас по результатам «пилота», и оказать влияние на ваше ответ о приобретении программы.

Второй подход нужно применять по окончании того, как пилотный проект закончен, куплены лицензии и ПО. Планируя полноценное внедрение, ставьте перед собой пара бизнес-целей и определяйте показатели их успехи. Это окажет помощь упорядочить процесс внедрения ПО. Если вы достигнете поставленных целей и рассчетных показателей, то заметите настоящую картину денежных трансформаций в вашей компании.

Это окажет помощь вам осознать, в то время, когда окупятся вложения в ПО.

5. Не экономьте на тестировании и обучении сотрудников

Обучение экспертов работе в приобретённой программе есть не меньше неотъемлемой частью процесса внедрения. Обратите на нее особенное внимание. Значительно чаще, реализовав ПО, IT-компания безвозмездно проводит пара сеансов удаленного обучения.

На протяжении этих занятий она кратко показывает, как пользоваться теми либо иными отчетами, формируемыми в программе. Опыт говорит: по окончании таких занятий в головах сотрудников остается всего 10-15% продемонстрированного им материала. Исходя из этого не ограничивайтесь бесплатными демонстрациями и не жалейте средств на организацию полноценного процесса обучения.

Обучение сотрудников направляться поручить эксперту IT-компании. Нужно разбить на пара этапов:

  • Начальное обучение сразу после приобретения программы
  • Дополнительное обучение в каждом подразделении (таких занятий должно быть не меньше семи-десяти за один месяц)
  • Персональное обучение топ-собственников и менеджеров компании.

Кроме этого желаю мало остановиться на таком виде обучения, как «подсознательное обучение». Я опробовал эту практику в нескольких компаниях, и она дала хорошие результаты. Этот вид обучения основывается на ежедневной электронной рассылке информации об методах совершения в новой программе разных действий, к примеру, формирования тех либо иных отчетов.

Рассылаемые сообщения должны сопровождаться примерами со скриншотами. В следствии те сотрудники, каковые уже знают тему, предоставленную им для изучения в рассылке, смогут еще раз проверить себя. А те, кто не знает и опасается задать вопрос экспертов, прочтя предоставленный им материал, сходу смогут попрактиковаться в работе с программой.

По окончании того как вы научите все участников проекта работе в приобретённой вами программе, в обязательном порядке нужно совершить тестирование. Данный процесс окажет помощь сотрудникам компании закрепить полученные ими знания, а вы осознаете, кто из них неэффективно трудится в программе. Кое-какие топ-менеджеры процесс тестирования привязывают к KPI сотрудников, что повышает эффективность обучения данных сотрудников уже на начальной стадии.

Так, следуя всем перечисленным выше рекомендациям, вы не разрешите перевоплотить новое ПО в «дорогой калькулятор». И инвестиции в него окупятся сполна.

IT-менеджмент3169 11

Кто обязан внедрять в компании новый программный продукт

IT-менеджмент14170 79

Как и в то время, когда переводить IT на новый уровень

Why Are Texas Instruments Calculators So Expensive? [LGR Tech Tales Addendum]


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer