Три главных причины саботажа при внедрении IT-систем и способы «лечения»

      Комментарии к записи Три главных причины саботажа при внедрении IT-систем и способы «лечения» отключены

Три главных причины саботажа при внедрении IT-систем и способы «лечения»

Вячеслав Лазарев председатель совета директоров, Москва

Как ваши сотрудники принимают внедрение IT-совокупностей? какое количество денег и времени вы утратите, в случае если столкнетесь с саботажем новинки? Говорит Вячеслав Лазарев.

Саботаж при внедрении СЭД и «лекарства» от этих заболеваний

«Все что нас не убивает, делает нас посильнее»

Фридрих Ницше

Данную статью желаю посвятить вопросу саботажа совокупности электронного документооборота при исполнении проекта ее внедрения в компании. Это один из рисков проекта, что начальник проекта обязан не только идентифицировать, но и осознавать, как он будет на него реагировать. Пишу не вследствие того что наболело и хочется излить душу, к мысли, что эта обстановка в полной мере обычна для таких проектов, и эта статья окажет помощь молодым (быть может, кроме того и не весьма) начальникам проектов с честью совладать с таким опробованием.

Казалось бы, польза от СЭД очевидна, в особенности для сотрудников, каковые тонут в потоке поручений и документов, но необычным образом, обычно как раз они и саботируют внедрение информационной совокупности. Проектная команда из кожи вон лезет, практически «облизывает» клиента, а результаты не наблюдаются — предварительные опробования не пройдены либо же сроки завершения умелой эксплуатации все сдвигаются и сдвигаются, перечни замечаний выдаются с завидным постоянством, и чем дальше, тем более абсурдными они кажутся.

За десять лет работы в области IT я побывал по различные стороны баррикад — в роли клиента совокупности, в роли исполнителя проекта внедрения, в роли свободного IT-консультанта. Довольно часто, обстоятельства саботажа я обнаруживал достаточно скоро, и у меня было «чудесное лекарство». Время от времени настоящие обстоятельства я осознавал позднее, по-второму посмотрев на всю обстановку (помнится кроме того по окончании завершения самого проекта).

Были случаи, в то время, когда спустя лишь пара лет до меня доходила инсайдеровская информация, и как словно бы пелена спадала с глаз — все становилось очевидным. Итак, главные обстоятельства саботажа, с которыми приходится сталкиваться при исполнении проектов внедрения совокупностей лекарства и электронного «документооборота», каковые смогут быть выписаны «больным»:

1. Пользователи будущей совокупности опасаются ее, как и любых инноваций

В большинстве случаев, это происходит в компаниях, где уровень компьютерного образования и подготовки низок, а инициатива внедрения СЭД исходит сверху. Пользователи не только опасаются и не желают получать образование силу возраста либо же людской лени (кстати, двигателя прогресса), но и не знают, для чего им нужна подобная система. Они наперебой пробуют доказать, что MS Excel + MS Outlook — вот их лучшая СЭД, готовы под секундомер демонстрировать, как они скоро заполняют строке таблицы с регистрационными данными, копируют файлы в папку неспециализированного доступа, и умело рассылают Email. И все это, увидьте, самостоятельно, без помощи администратора и на минуточку «безвозмездно».

Исполнитель проекта для них неприятель, потому как он — нарушитель самообладания, они его не кликали решать их неприятности, нет у них этих самых неприятностей, и ответы на все вопросы они знают сами. Тут сделаю маленькое лирическое отступление и приведу анекдот (длину бороды смешного рассказа не мерил), поведанный мне давным-давно одним основателем большого делового интернет-клуба:

К пастуху, пасущему стадо овец, подъезжает на машине какой-то тип, высовывается из окна и говорит:

— В случае если я тебе сообщу, сколько у тебя овец в стаде, ты мне подаришь одну?

Мало удивленный пастух отвечает:

— Само собой разумеется, почему бы и нет.

Тогда данный мужик добывает ноутбук, подсоединяет его к сотовому телефону, устанавливает сообщение с Интернетом, заходит на сайт НАСА, выбирает спутниковую сообщение GPS, выясняет правильные координаты места, где он находится, и отправляет их на другой спутник НАСА, что сканирует эту местность и выдает фото со очень высоким разрешением. После этого данный тип передает снимок в одну из лабораторий Гамбурга, которая через пара секунд отправляет ему E-mail с подтверждением того, что снимок был обработан и полученные эти сохранены в базе данных. Через ODBC он подключается к базе данных MS SQL, копирует данные в таблицу MS Excel и начинает производить расчет.

Через пара мин. он приобретает итог и распечатывает в цвете 150 страниц на своем миниатюрном принтере. Наконец он говорит пастуху:

— У тебя в стаде 1586 овец.

— Совершенно верно! Как раз столько овец у меня в стаде. Что ж, выбирай.

Мужик выбирает одну и грузит ее в багажник. В этот самый момент пастух ему говорит:

— Послушай, а вдруг я предугадаю, кем ты трудишься, ты мне ее вернешь?

Мало поразмыслив, мужик говорит:

— Ну, давай.

— Ты трудишься консультантом, — нежданно выдает пастух.

— Это действительно, линия забери! И как же ты додумался?

— Это было легко сделать, — говорит пастух, — ты показался, в то время, когда никто тебя не кликал, желаешь взять плату за ответ, что я уже знаю, на вопрос, что тебе никто не задавал, и к тому же ты ни хрена не смыслишь в моей работе. ТАК ЧТО ОТДАВАЙ ОБРАТНО МОЮ СОБАКУ.

Отдохнули? Возвратимся к нашей теме.

В этом случае на помощь должно прийти высшее управление компании клиента с официальным приказом о внедрении совокупности электронного документооборота (в котором обрисованы предпосылки, цели, задачи, ответственность, виды поощрений/наказаний и без того потом) и выступить с пламенной речью. Именно на таковой встрече/рабочем заседании, в присутствии управления, глядя друг другу в глаза нужно обсудить будущий проект.

Самостоятельно исполнителю бороться в данной обстановке фактически безтолку. Из раза в раз показывать, какой эргономичной и несложной будет совокупность, сколько пользы она принесет — все равно, что стучаться в закрытую дверь, за которой нет человека, талантливого ее открыть.

2. В компании уже функционирует СЭД, и отдельных пользователей она устраивает

Проект по обновлению СЭД не всегда несложен. Инициатива для того чтобы проекта возможно как сверху, так и снизу. Неизменно найдутся сотрудники, которым нравится и не нравится действующая совокупность. Кто-то ненавидит совокупность за ее корявые интерфейсы, нехорошее быстродействие, «глючность» и низкую надежность, да и по большому счету за идеологию в целом.

А кто-то за много лет работы привык, и души в ней не чает.

В случае если большинство сотрудников клиента высказывается очень плохо, осуждает и обосновывает недочёты текущей совокупности — это громадное подспорье. На ниве сравнения IT-продуктов (додумайтесь, в пользу какого именно) возможно завоевать сердца будущих пользователей, а изучив историю внедрения — не наступить на те же грабли. Делать это нужно не «втихую», а совершить публичную презентацию нового продукта, дать самим сотрудникам компании подискутировать, пригласить администраторов, по обстоятельству, что многие неприятности, каковые скрыты от конечных пользователей, решаются как раз их силами.

Еще раз повторю, перед данным перфомансом убедитесь, что «ваших» больше чем «чужих», и у них не меньше звезд на погонах.

Особенно желаю выделить «старожилов» действующей совокупности. Довольно часто как раз они саботируют новое внедрения и тянут за собой остальных, по причине того, что очень многое в текущей совокупности придумали они, они «центр вселенной», около которого крутится мир называющиеся «СЭД компании», они «в авторитете» и не желают его терять. Ежедневно таковой сотрудник наблюдает на прекрасную кнопку, пункт меню, диалоговое окно и радуется — моя мысль! По большому счету, мне импонируют эти люди, они не равнодушны, они увлекающиеся натуры, они романтики, в случае если желаете (возможно, и сам таковой, а что сделать — соционический тип «Дон Кихот»).

Вычислить их совсем не сложно. Отыщите к ним подход, говорите лишь им все тонкости и секреты новой совокупности, приходите к ним «за рекомендациями» (как раз так, в кавычках), приглашайте их попить кофе в перерывах, сохраните, а лучше преумножьте их авторитет. Такие люди станут вашими ассистентами — будут подсказывать остальным пользователям, передавать знания и фактически за вас проводить обучение.

Разрешите им вычислять, что все хорошее, что имеется в новой совокупности — это их их заслуги и идеи. Пускай совокупность будет их новым детищем. Помните, один таковой «старожил» для вас стоит десятка вторых, легко хороших людей компании.

Как сказал мой майор в армии «п**датый юноша — не профессия!».

3. Одни пользователи не желают тотального контроля за собой, другие не готовы обнажить организационные промахи

В данной ситуации мне видятся два момента.

Первый, сотрудников «напрягает» точность и бескомпромиссность оценок их качества работы и исполнительской дисциплины, каковые «на раз-два» выдает информационная совокупность. Не дай всевышний, управлению кто-то поведает про волшебное слово KPI, ожидай беды и лишение премий (если они, само собой разумеется, имеется в компании). Как сказал один персонаж известного фильма «Жалко, чесн слово!».

Второй, внедрение совокупности электронного документооборота обнаруживает пробелы и белые пятна в действующих регламентах по работе с документами, к тому же и наглядно демонстрирует, что никто их не делает как направляться, вторыми словами «забили» все на них в далеком прошлом. Каждое согласование очередного документа — это настоящее мастерство (уж поверьте мне) со стороны заинтересованного лица в этом документе. Сотрудники знают, в каком порядке нужно подойти к визирующему начальнику, поскольку для одного начальника наличие хорошей визы другого — зеленый свет.

Тут присутствуют такие факторы как время суток, толщина папки «на согласовании», настроение босса (у секретарши неизменно возможно определить), погода за окном, результаты вчерашнего матча «Спартак» — «ЦСКА» и курс американского доллара по отношению к евро. Про низкую корпоративную культуру применения единых утвержденных шаблонов документов и сказать не следует. По-моему, при отсутствии СЭД, их количество пытается к числу сотрудников, возможно готовых создавать проекты документов.

По первому пункту все легко, стакан либо наполовину полон либо наполовину безлюден. Показываем пессимистам, что у нас первый случай. В случае если сотрудник не успевает выполнить сто поручений и все с пометкой «безотлагательно» за сутки, ему нужен ассистент (ну либо его нужно клонировать). Среднюю нагрузку сотрудников различных подразделений возможно взять и сравнить посредством той же совокупности.

Если не можешь победить неприятеля — сделай его приятелем, другими словами СЭД — защитник и помощник заинтересованностей сотрудников.

По второму пункту сложнее. Активное участие в создании регламентов принимает сам функциональный клиент СЭД. Ну что же, даем советы по внесению трансформаций в регламенты, обосновывая это тем, что они были созданы под бумажный документооборот, а мы идем в яркое будущее «безбумажной» разработке.

Само собой разумеется, это не предлог не выполнять регламенты, доносим идея, что уж сейчас СЭД не позволит обойти регламенты, и будет поручителем их выполнения. Весьма «комфортно» для отдельных начальников среднего звена, возможно постоянно ответить «да я желаю тебе оказать помощь самую малость обойти регламент, ну сам видишь, эта чертова совокупность не дает это сделать».

4. «Вас тут не стояло!»

Думаю, многие уже догадываются, о чем данный раздел. Саботаж высшего звена и менеджеров среднего, каковые по различным обстоятельствам не заинтересованы в успешном завершении проекта внедрения СЭД. И дело не в вашем IT-продукте либо качестве исполнения работ. Дело в том, что вы «не увлекательны» конкретному начальнику в денежном замысле, вы не та компания, которую он желает тут видеть, а как вы победили конкурс/аукцион, его мало тревожит.

Советовать тут «лекарство» сложно (клятва Гиппократа актуальна и в этом вопросе), любой случай можно считать неповторимым, но попытаюсь сделать это.

«Бывалый» начальник проекта сможет узнать, а «кто же тут стоял», и отыскать компромисс в виде привлечения подрядчика. Риск понятен — «разрешить откусить палец и утратить всю руку». Либо же исполнитель может попытаться отыскать себе «покровителя», и выкарабкаться из данной щепетильной ситуации. Третий вариант — идти до конца, как говорят виндсерферы, выходящие на глиссировании на большие для себя скорости — «не ссать и не опасаться!».

И наконец, конечный вариант — взять оплату выполненного количества работ и «полюбовно» разойтись. Не считаю таковой вариант проигранной войной, это лишь проигранная битва, и вот тут я направляю глубокоуважаемого читателя к цитате в начале статьи.

Источник изображения: pixabay.com

Действенная организация проекта внедрения ИС


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас: