Поручите планирование бизнеса роботу: он справится с этим лучше вас!

Поручите планирование бизнеса роботу: он справится с этим лучше вас!

Ольга Цыбульская Москва

Участник Executive.ru Сергей Трушкин на встрече Дискуссионного клуба обескуражил сотрудников: он внес предложение применять для планирования бизнеса инфороботов.

В Дискуссионном клубе Executive.ru 28 октября 2015 года произошла встреча с председателем совета директоров компании «РД-Партнерство», консультантом и преподавателем Русской школы управления и Английской высшей школы дизайна Сергеем Трушкиным. Он представил собравшимся программу для оптимизации бизнес-процессов, которая разрешит вычислить все неточности и недочеты, и сделать бизнес прибыльным. Замысел перехода с архаичного планирования к современному выглядит так.

1. Загрузите все данные в компьютер

Сетевое планирование управления, другими словами планирование, предназначенное не для «бумажных» носителей, а лишь для компьютера, было предложено еще в первой половине 50-ых годов XX века. Но до сих пор, не обращая внимания на то, что информационные разработки в далеком прошлом вошли в нашу жизнь, употребляется не на полную силу. Сергей Трушкин считает, что инфороботов для планирования бизнеса применяют приблизительно в паре сотен компаний.

Остальные компании испытывают одинаковые неприятности, подтачивающие бизнес. Вот перечень типовых неприятностей: срыв сроков, трудности в управлении, низкая производительность, недочёт компетентности, потеря ресурсов и плохой учёт, перебои с финансированием и утраты клиентов…

В век компьютеров мы так же, как и прежде не можем расстаться с бумагой. Нам необходимо дать задание? Оно составляется на компьютере, по окончании чего файл, в большинстве случаев, будет распечатан: целый документооборот любой компании, громадной либо маленькой, фиксируется на бумаге.

Это в корне неправильно. Память компьютера дает нам возможность не гонять принтер с утра до вечера, но мы данной возможностью не пользуемся.

Мы сутки ото дня сталкиваемся с одними и теми же проблемами, каковые никак не смогут быть решены посредством выпуска более новой корпоративной документации. Самые подробные описания бизнес-процессов, пошаговые должностные руководства ничего по сути не меняют. Один отдел соперничает с другим, один сотрудник подводит другого, но эта обстановка повторяется из раза в раз, вопреки упрочнениям менеджмента.

Дабы сделать собственный бизнес более действенным и прекратить наступать на одинаковые грабли, нужно загрузить все данные в компьютер и при помощи инфоробота взять шаблоны успешного бизнеса.

А что будут делать сотрудники? Информировать роботу о собственной простой работе. Ежедневно любой сотрудник обязан ответить на два несложных вопроса:

1. Что я сделаю сейчас?

2. Что мне для этого необходимо?

Кибер-мозг будет обрабатывать данные, и по мере накопления разрешённых выдавать решения. Нужно лишь разрешить каждому сотруднику «учить» робота, ежедневно давать ему данные.

2. Получите от робота «результаты изучения»

На денежные результаты воздействует множество факторов, – констатирует Сергей Трушкин. Изучить эти и конструировать последствия – это компетенция, которой должны владеть управленцы. Должны, но… их этому не учили.

Установление корреляции под силу компьютеру, но не человеку. Наряду с этим руководителя и компетенции исследователя поделены, исходя из этого эти, полученные исследователем, довольно часто никак не воздействуют на решения, принимаемые топ-менеджментом компании.

Микроменеджмент в деле устранения системных неточностей крайне важен, он разрешает фиксировать все решения и действия, – говорит Сергей, – и это относится сотрудников всех уровней. Мало кто из менеджеров отмечает собственные повседневные ответы хотя бы в еженедельнике, а после этого совершенно верно так же фиксирует последствия этих ответов. Не распоряжений, напечатанных на бумаге, а ежедневных, довольно часто незаметных шагов.

В нашем случае «изучение» робота должно быть принято как управление к действию. Без аналитики данных тех, кто «в поле» – другими словами несложных сотрудников, упростить процессы не окажется. В случае дефицита данных снизу глава может устранить какие-то пустяковые, на его взор, процедуры, каковые после этого смогут обрушить всю работу компании. «Локальная оптимизация деятельности – ужасная вещь», – даёт предупреждение Сергей Трушкин.

Дальше происходит самое занимательное – сгрузив эти роботу, компания приобретает в ответ массу нужной информации, значительно чаще неожиданной. К примеру, может выясниться, что кто-то из сотрудников не делает собственные прямые обязанности либо делает их не хорошо и медлительно, по причине того, что загружен случайной текучкой по вине собственного коллеги. Кому-то приходится обрабатывать лишние документы, кого-то вышестоящее руководство всегда бросает на горящие участки, почему компания приобретает копеечную и пятиминутную пользу, но несет важные и долговременные утраты.

3. Составьте шаблоны успешных действий

Записав любой ход и разобравшись с неточностями, мы можем пойти дальше – создать шаблоны повторяющихся действий, каковые приводят к успеху. Скажем, компания реализовывает продукцию, на которую выписывается пара типов контрактов. Мы можем любой раз поручать менеджерам придумывать все соглашения заново, а можем выделить их типы и снабдить сотрудников шаблонами, ускорив процессы многократно. Шаблонов возможно большое количество.

Дело инфоробота – выбрать необходимый шаблон по запросу.

Примеров создания верных шаблонов Сергей привел достаточно. Вот один из них. Менеджер открывает филиалы компании.

  • Если он трудится большое количество и не легко, это, быть может, говорит о его бессчётных повторяющихся неточностях.
  • Если он фактически ничего не делает, это может свидетельствовать или о его лени, или о высокой эффективности.

Большое количество работы при открытии филиала – это работа «на коленке». Значит, верная схема не была задана заблаговременно, менеджер любой раз решает множество неприятностей и, быть может, не фиксирует результаты успешных ответов. Менеджер, что при открытии филиала практически отдыхает, в полной мере вероятно – хороший управленец.

Он продумал верную схему действий, назначил действенных исполнителей, запустил в срок все процессы и сейчас ему остается лишь замечать, как арендуют помещение, расставляют мебель и нанимают сотрудников.

4. готовься пересмотреть стиль судьбы

Начать действенные преобразования Сергей рекомендует с практики управления собственной судьбой – составить не просто еженедельник, а план жизни и сетевой график да хоть до 2050 года, как у него самого. Как пример Сергей показал, как выглядит замысел-график, благодаря которому возможно моделировать жизнь практически за 60 секунд. Ежедневно Сергей тратит на замысел собственной жизни около трех мин., вписывая по 20 строчков либо восемь тегов в сутки. Само собой разумеется, он в полной мере допускает, что замысел возможно пересмотрен и поменян в любой его части, в зависимости от событий.

Но все же, замысел остается замыслом. Подобное планирование разрешает сделать аналитические выводы о том, как выстроены все процессы в жизни человека. К примеру, как затратно участие в том либо другом проекте – по графику прекрасно возможно проследить, сколько ресурсов (времени и денег) было затрачено, и какой итог был взят.

Эта неприятность актуальна и для корпоративной практики – затраты ресурсов не всегда адекватны взятому результату, но не фиксируя данных, мы ни при каких обстоятельствах не сможем этого осознать.

Вот пример. Маленькая компания оказывает логистические и таможенные услуги. 40 человек трудятся по 168 часов в месяц, за 10 месяцев либо 67 200 часов компания заключает 1100 сделок, помой-му большое количество. Но получается, что на одну сделку тратится в среднем шесть часов.

Двое сотрудников израсходовали два часа, дабы составить сетевой график сделки – не средней, а в полной мере конкретной сделки. Сергей Трушкин выделяет, что это принципиально важно – разбирать нужно не среднюю сделку либо средний контракт, это нам ничего не позволит, а конкретный процесс. По окончании того, как сетевой график сделки был выстроен, составили перечень шагов сделки и определились с прогнозными нормативами.

Дальше за счет изучения всех операций на протяжении сделки удалось оптимизировать целый процесс так, дабы производительность труда увеличилась минимум в пять раз. Оказалось, что не все участники сделки в компании осознавали, что именно от них требуется. Не хватало обратной связи. В ходе каждой сделки в компании содержится порядка 200 внутренних контрактов – это небольшие договоренности, каковые очень редко нигде не фиксируются.

Но все они неординарно серьёзны для успеха.

Как пример важности обратной связи Сергей Трушкин отыскал в памяти случай на космодроме «Восточный», в то время, когда привезенную ракету не смогли доставить на территорию космодрома по причине того, что она не проходила в ворота. Тех, кто строил ворота, предотвратить о том, что именно будет проезжать через эти ворота. Так отсутствие обратной связи на уровне рядовых строителей космодрома принесло важные убытки.

В случае если договариваться необходимо нескольким компаниям, к примеру, в то время, когда часть работ выполняется на аутсорсинге, обстановка усложняется. Препятствием становятся корпоративные правила, каковые воздействуют на все процессы посильнее, чем мы привыкли думать. Иллюстрацией помогает пример с проектом «Ё-мобиль» – его разрабатывала одна компания, собирать должна была вторая, договориться они не смогли, и автомобиля не получилось.

Не смотря на то, что по поводу очередного провала в области отечественного автопрома существуют и другие версии. Но, если бы бизнес-модель предприятия была доверена кибер-мозгу, нельзя исключать, что пол-России ездили бы сейчас на экономичных «Ё-мобилях».

Вы готовы доверить планирование роботу? Loading…

Разведопрос: Михаил Васильевич Попов о сложившейся экономической ситуации


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer