«Назад ходу нет!», или Почему в кризис стоит внедрять IT-проект

      Комментарии к записи «Назад ходу нет!», или Почему в кризис стоит внедрять IT-проект отключены

«Назад ходу нет!», или Почему в кризис стоит внедрять IT-проект

В кризис у компаний появляется искушение сэкономить на автоматизации. Оксана Шустрова растолковывает из-за чего, в случае если IT-проект начат, его направляться довести до результата.

ФД: Кое-какие компании, стремясь сократить собственные затраты, сворачивают проекты автоматизации. В Faberlic второй год внедряется ERP-совокупность. Как финдиректор компании, вспоминали ли вы о «заморозке» этого проекта?

Оксана Шустрова: Нет, мы продолжаем внедрение Микрософт Dynamics AX. В случае если IT-проект уже реализуется, то останавливаться не следует, необходимо идти дальше, думая о будущем. В нашем случае затраты на автоматизацию всецело оправданны.

Кризис приведет к усилению борьбы, следовательно, нужно позаботиться об оптимизации собственной деятельности, минимизировать утраты. Очень принципиально важно знать собственный бизнес, состояние всех его компонентов в любую секунду времени. При «лоскутной» автоматизации это недостижимо, в то время как уже подготовка к внедрению ERP-совокупности разрешает пересмотреть все главные бизнес-процессы.

Однако компаниям, каковые планировали внедрение ERP-совокупности, но пока не приступили к проекту, я бы советовала повременить и еще раз хорошенько взвесить, вправду ли такая совокупность нужна либо это только дань моде. Наконец, готовы ли они к столь масштабным – от $500 тыс. – инвестициям.

ФД: Какие конкретно задачи в вашей компании планируется решить посредством ERP-совокупности?

<span id="selection-marker-1" class="redactor-selection-marker"></span>

О.Ш.: В первую очередь мы должны были избавиться от двух главных неприятностей, угрожавших компании утратами. Первая – неточности при планировании. Компания создаёт более 400 видов продукции, наряду с этим употребляется широчайшая номенклатура сырья, более 2 тыс. наименований. Возможно представить, как сложна процедура планирования.

Нужно увязать между собой замыслы продаж, отгрузок, производства, закупки сырья так, дабы не допускать неликвидов и, одновременно с этим недостатка готовой продукции. В случае если клиент хотя бы в один раз недополучит что-либо из собственного заказа, он уйдет к соперникам и вернуть его будет сложно. К тому же при формировании и планировании цен ежемесячного каталога необходимо учесть остатки готовой продукции на складах да и то, как отразятся на продажах маркетинговые акции.

Так сквозное планирование – это основная задача, для которой запускалась ERP-совокупность.

Вторая неприятность – громадные запасы сырья, комплектующих и материалов на складе. Благодаря нередкого пересмотра замыслов продаж, закупок и производства часто появлялись разбалансированные запасы. К примеру, заказали у поставщика 300 тыс. флаконов для дезодорантов, в то время, когда продажам необходимо было всего 200 тыс.

Отыскать замысел, на основании которого произвели этот заказ, либо виновного сотрудника, было сложно, да и поздно: излишек уже лежит на складе. Мы уверены, что эта неприятность разрешится за счет складского планирования учёта и автоматизации поставок. Помимо этого, рассчитываем решить и сопутствующие задачи – увеличение прозрачности бизнес-процессов, исключение двойного ввода данных за счет работы всех подразделений в одной совокупности, и сокращение сроков подготовки отчетности Faberlic.

ФД: Как именно выбирали ERP-компанию и систему-консультанта?

О.Ш.: В действительности совокупность Axapta (как раз так именовалась раньше программа Микрософт Dynamics AX) начали внедрять в компании еще в 2004-м. О подробностях прошлого проекта автоматизации я поведать не могу, потому, что не принимала в нем активного участия. Отмечу только, что функционал совокупности тогда ограничили количественным учетом, что не разрешило организовать нам полноценное сквозное планирование и решить остальные задачи.

Потому, что переходить на другую ERP-совокупность было бессмысленно, учитывая уже израсходованные деньги, то неприятность выбора практически не стояла. Мы решили доработать установленную версию IT-совокупности, оставалось определиться с консультантом. Разглядев около пяти-шести предложений, мы в итоге остановились на питерской компанииDigital Design.

У них был опыт автоматизации процессного производства, а это очень важная для нас черта, помимо этого, они внесли предложение для работы в отечественном проекте тех же экспертов, что и на подобном проекте. Привлекательной была и цена услуг: потому, что компания лишь выходила на столичный рынок, она была очень заинтересована в нас как в клиенте.

Кстати, консультанты помогали нам лишь на начальной стадии, на данный момент проектом занимаются отечественные личные программисты, из которых удалось организовать сильную команду. Так мы экономим не только деньги, но и время, потому, что не приходится растолковывать нюансы бизнес-процессов сторонним экспертам.

ФД: На каком этапе реализации проект находится на данный момент?

О.Ш.: Для начала отмечу, что проектом автоматизации охвачены лишь главный производственные предприятия и офис отечественной компании. Установка ERP-совокупности во всех подразделениях была бы неразумной тратой денег. Дочерние фирмы занимаются лишь торговлей, для денежного учета им достаточно 1С, а учет продаж ведется в специальной торговой программе, созданной для Faberlic.

В середине прошлого года мы автоматизировали денежный, производственный и складской учет, и учет главных средств, немногим позднее – бюджетирование, казначейство, планирование платежей, увязали ERP с совокупностью «Банк–клиент». на данный момент дорабатываем модули для запуска сводного планирования. Главная цель последнего – на основании сведений и плана продаж об остатках на складах организовать такие замыслы отгрузок, производства, закупок сырья, комплектующих и материалов, каковые разрешили бы обеспечить оптимальную оборачиваемость оборотных средств. Помимо этого, на следующем этапе мы желаем формализовать в ERP-совокупности модель продаж, которая разрешила бы нам учитывать разные нюансы, разбирать тренды, итоги маркетинговых акций, прогнозировать спрос. Налоговый учет кроме этого подготавливаемся перевести в Микрософт Dynamics AX, по окончании чего бухгалтерия Faberlic будет трудиться лишь в одной программе.

На складах вводим штрихкодирование для целей контроля отгрузок и адресного хранения продукции.

ФД: Что было самым сложным в проекте?

О.Ш.: Не обращая внимания на то что процессное производство само по себе сложное, внести в ERP-совокупность рецептуры, номенклатуру и другую нормативно-справочную данные было не так уж тяжело. Совсем другое дело – сопротивление персонала. Вот что основное в проекте. Совладать с противостоянием работников, убедить их делать собственные задачи по проекту в срок было весьма непросто.

Больше всего сил забрало описание бизнес-процессов. На протяжении интервью отечественные эксперты по-различному осознавали вопросы консультантов, по-различному и отвечали, подчеркивая, что их операции неповторимы и не подлежат унификации. Мне приходилось учавствовать в разборке практически каждого интервью, вносить собственные пояснения, дабы консультанты смогли структурировать взятую данные и стандартизировать ее.

Отмечу, что совокупность материальной мотивации мы ввели фактически сходу, потому, что люди трудились сверхурочно. Кроме этого систематично проводили собрания, разъясняли задачи проекта. Не забывали и своевременно похвалить, что не менее важно, чем деньги.

ФД: Пригодилось ли вносить трансформации в бизнес-процессы в связи с внедрением ERP-совокупности?

О.Ш.: На протяжении описания бизнес-процессов консультанты распознали последовательность недочётов и дали советы по их исправлению. Так, мы оптимизировали документооборот, продукции перемещения и схему материалов по складу. Ликвидировали кое-какие неточности в методе планирования закупок. Дабы повысить точность закупок сырья и планирования производства, мы пересмотрели «исходные» эти: изучили соглашения, статистику сотрудничества с поставщиками и при планировании стали учитывать настоящие изюминки поставок. Такие, скажем, как срок отгрузки товара конкретным поставщиком: в контракте месяц, а стремительнее, чем через полтора месяца отгрузка не производилась.

Либо на доставку груза уходит не семь дней, а десять дней. Либо сырье поступает в производство не сходу, а лишь по окончании проверки на микробиологию.

ФД: Какие конкретно, по вашему точке зрения, преимущества взяла компания по результатам проекта?

О.Ш.: До тех пор пока о полной реализации задачи сквозного планирования сказать рано, но часть из задач уже выполнена. Существенно сократились сроки подготовки отчетности: месяц мы закрываем 5–7-го числа, консолидированную отчетность формируем 10–13 числа (в зависимости от количества выходных в начале месяца). Исключен двойной, а кое-где и тройной ввод данных, повысилась прозрачность бизнес-процессов. ERP-cистема всех организовала: в то время, когда один процесс следует за вторым, «следы» тех, кто задерживает работу, видны сходу.

Налажен контроль материальных потоков в настоящем времени: сходу возможно определить, какие конкретно продукты еще в производстве, а какие конкретно уже на упаковке. Производственную себестоимость возможно раскрыть по составляющим до конца цепочки, проанализировать ее динамику. Удалось оптимизировать и численность персонала, например, лишь штат бухгалтерии сократился более чем вдвое.

В предстоящих замыслах – переход на еженедельное планирование производства, автоматизация складов, ценообразования, партионный учет. Сделать предстоит еще очень многое. Уверена, что по окончании завершения проекта автоматизации в отечественной компании существенно повысится оборачиваемость запасов.

Учитывая грандиозные количества производства Faberlic, это будет еще одно значительное достижение.

Faberlic входит в рейтинг 100 наибольших мировых парфюмерных компаний WWD Beauty Report International. В компанию входят центр научных разработок, производственные подразделения в Москве, представительства в наибольших российских регионах и 17 бывших советских республиках и Европы, и сеть сервисных центров (180 в Российской Федерации и 80 в бывших советских республиках). Численность работников – более 1 тыс. человек.

Разговаривала Инна Кленова, «Финдиректор»

Материал опубликован в рамках совместного проекта E-xecutive и издания «Финдиректор»

Источник изображения: pixabay.com

Крым. Путь на Родину. Документальный фильм Андрея Кондрашова


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас: