Как поставщику IT-аутсорсинга создать и настроить партнерскую сеть

Как поставщику IT-аутсорсинга создать и настроить партнерскую сеть

Дмитрий Бессольцев Начальник, Москва

Эра одиночных IT-компаний на русском рынке заканчивается. Дмитрий Бессольцев говорит о том, как перейти на следующий уровень.

Российский рынок IT-аутсорсинга переживает глубокие перемены. Уходят большие игроки, улучшается борьба. Клиенты практически навязывают поставщикам новые условия сотрудничества.

Вот-вот начнутся проекты импортозамещения. IT-процессы и различные IT-аудиты становятся необходимы более широкому кругу компаний из-за естественного усиления зависимости фирм от IT.

Но всего этого не подметить, в случае если наблюдать лишь на «фасад» отрасли. Сайты провайдеров внешнего IT-обслуживания поражают собственной однородностью. У больших, студенческих компаний «и» средних практически однообразный спектр услуг.

Основной упор – на качестве обслуживания, которое выражается в практически однообразном времени реакции на инциденты, их ликвидации и проблемы. Иными словами, главные трансформации еще не нашли отражения в маркетинге и стратегии бизнеса IT-аутсорсинга.

Клиенты, каковые принимают ответ о покупке IT-одолжений только на основании информации на сайтах поставщиков, приобретают совсем не то обслуживание, на которое рассчитывали. Результат один: разочарование, прекращение договора, сложный морально и материально переход к второму исполнителю. И новые затраты на IT.

И имеется еще один серьёзный параметр, что помогает хорошей лакмусовой бумажкой для клиента, выбирающего поставщика IT: партнерская ее возможности и сеть исполнителя.

Партнерская сеть как показатель качества IT-сервиса

Дабы выстроить реально трудящуюся партнерскую сеть во всех регионах России, другими словами стабильно отрабатывающую согласованный с клиентом уровень SLA (параметров, говорящих о качестве IT-обслуживания), поставщик внешних IT-одолжений обязан утвердить стандарты, отвечающие современным потребностям в уровне и характере сервиса.

  • Полный комплект IT-процессов. Прочной базой для гарантированных SLA c малой вариативностью времени решения помогает управление запросами, инцидентами, проблемами, трансформациями, релизами и другие процессы.
  • Множественная реализация IT-процессов. Снабжает верную подстройку универсальных IT-процессов на базе ITIL под изюминки конкретных IT-проектов. Как подстраиваться – зависит от организации, ее размера, специфики и зрелости ПО на проектах. Множественная реализация IT-процессов серьёзна для работы с региональными подразделениями и центральным офисом компаний, поскольку их задачи и состояние очень сильно различаются. Она нужна и для реализации Smart SLA (режима IT-обслуживания, разрешающего оптимизировать затраты без ухудшения сервиса), и для успешной работы с вертикальными рынками: ритейлом, банками, фармацевтикой, госструктурами.

Но вправду ли русским регионам необходимы такие такой уровень и высокие стандарты IT-одолжений? И какие конкретно задачи обязана решать развитая партнерская сеть в наше время, дабы с ней клиент почувствовал себя значительно лучше, чем без нее?

Кому и для чего нужна партнерская сеть?

1. Федеральные коммерческие структуры, продолжающие перемещение в регионы. В новых и уже освоенных регионах федеральные компании – ритейлеры, страховые, фармацевтические фирмы, большие банки, госорганизации – внедряют новые форматы сотрудничества с клиентами, соответствующие изменившемуся поведению потребителей. Они меняют все – от личных кабинетов до интерфейса совокупностей банк-клиент, от достаточно услуг до отношения к инновационным сервисам и организационным IT-ответам, к примеру, к Big Data Analytics (большие банки), Digital Signage и Smart SLA (ритейл). Дабы эти совокупности трудились надежно и помогали развивать бизнес, требуется их качественное обслуживание.

Исходя из этого эта несколько клиентов весьма заинтересована в устранении разрыва в уровне IT-сервиса между регионами и столицей.

2. Развивающиеся региональные фирмы. Региональные компании продолжают деятельно соперничать. Они не планируют терять рынок, даже в том случае, если соперник более технологичен и богат.

Тем более что денег (для собственного региона и нескольких соседних) у них возможно не меньше. А что и в то время, когда приносит громадную прибыль на местном рынке, они знают лучше. В случае если такие компании возьмут готовые IT-технологии из столицы, через партнерскую сеть, а с ними и гарантию бесперебойности бизнеса за счет качественного IT-обслуживания (верно выбранного SLA, зрелых IТ-процессов, сервиса контроля и централизованного мониторинга IT либо СЦМК), их шансы на выигрыш в конкурентной борьбе становятся высокими.

3. Государственный сектор. Ответ о переходе на русского либо свободное ПО начиная с конца 2016 года федеральные ведомства, государственной компании и администрации регионов будут принимать неизбежно. И централизованно.

Госструктурам с солидным числом филиалов потребуется единый замысел перехода. Что возможно будет совершить без громадных рисков, понижения надежности информационных неконтролируемого роста и систем затрат. Пригодится и постоянное IT-обслуживание, обеспечивающее, что при переходе на новое ПО главные бизнес-основная деятельность и процессы не пострадают ни в одном филиале, банковском либо почтовом отделении.

Без сильных IT-компетенций и процессов, каковые возможно будет оперативно и верно тиражировать лишь через прекрасно развитую партнерскую сеть, эту задачу не решить.

Для чего региональным компаниям партнерство с центральной IT-компанией?

1. Чтобы получить новых клиентов и выйти на ранее недоступные рынки. Допустим, региональный поставщик IT-одолжений, отработав пара проектов, обучился блестяще трудиться с PostgreSQL. Но емкость местного рынка мала. Новых контрактов нет, дорогие компетенции простаивают, преобразовываясь из источника доходов в источник убытков.

А терять экспертов запрещено, поскольку упадёт сопровождение у существующих клиентов.

Вступление в верную партнерскую сеть всецело меняет обстановку. Сейчас дефицитные компетенции из нее «вытягивают» и центральная компания, и другие ее партнеры – под проекты. Другими словами региональный IT-поставщик делается донором востребованных и дорогих компетенций для более широкого рынка.

Что без партнерства был бы недоступен.

2. Дабы верно нарастить технологичность. Это происходит, в то время, когда партнер приобретает от центральной компании готовые, как следует автоматизированные и опробованные на сотнях корпоративных клиентов IT-процессы. Центральная компания не только передает методики, но и обучает работе с ними в собственной Service Desk (совокупности техподдержки), и все время консультирует партнера и отрабатывает за него очень непростые вопросы экспертного уровня (самостоятельно либо передав их второму партнеру с нужной квалификацией).

На начальной стадии центральная компания будет предоставлять партнерам клиентов, уже привычных с пользами процессного подхода. Дабы это принесло пользу, центральная компания обязана всегда контролировать, как действенно трудятся IT-эксперты партнера в процессов (соблюдение параметров Smart SLA в ритейле, процент выпадения из SLA, количество рекламаций за период).

3. Дабы применять на проектах высокоуровневые и редкие компетенции. Партнер приобретает доступ к компетенциям центральной компании и к компетенциям передовой части партнерской сети (опыт, знания и лучшие практики по обслуживанию систем и серверов хранения данных, методы работы с отечественным софтом и Open Source). Опираясь на них, завлекая центр или других партнеров на соответствующие «куски» работ, региональные компании смогут делать сложные проекты собственными силами.

В случае если каких-то компетенций у региональной компании нет, она просто покупает их у партнеров по локальной ставке. И приобретает адекватные внутренние SLA для проектов, каковые в противном случае не освоить. Это разрешает сохранить клиентов, каковые бы в другом случае гарантированно ушли.

4. Чтобы получить рабочую группу от продажи услуг центральной компании. Реализовывая компетенции обладателю сети либо партнерам, региональная IT-компания приобретает комиссионные в размере 15-25%. И это – чистая прибыль.

Что приобретает центральная компания, развивая партнерскую сеть?

1. Управляемый уровень сервиса во всех городах России. Обеспечивается за счет тиражирования прекрасно обкатанных разработок работы партнерами, прошедшими квалификационный отбор, верно обученными и контролируемыми на всех уровнях.

2. Единый, дифференцированный либо Smart SLA. Предложить различный уровень жесткости параметров IT-обслуживания для различных торговых точек по всей стране – значит, применять собственный преимущество, которое тяжело воспроизвести соперникам. Но тут требуется единый контроль параметров, особенные возможности Service Desk и более сложная методическая составляющая.

3. Помощь импортозамещения. Посредством партнеров центральная компания может тиражировать в регионы собственные ноу-хау: учитывающие изюминки новых категорий ПО, регламенты IT-процессов, методики исполнения операций, другие наработки и базу знаний центра компетенции по импортозамещению. Центральная компания может заимствовать и редкие компетенции у региональных партнеров.

Все это разрешает обеспечивать клиентам более большой уровень IT-сервиса (SLA), чем тот, к которому они привыкли, применяя западное проприетарное ПО (являющееся личной собственностью авторов либо правообладателей).

Какие конкретно «боли» клиентов может утолить IT-компания, трудящаяся в партнерской сети?

1. Создать для клиента единую точку ответственности в глобальных договорах. В одном контракте с центральной компанией либо ее партнером прописываются согласованные SLA по всем регионам и важный за их соблюдение. Учитывая то, что у больших клиентов много небольших IT-контрактов, отнимающих массу сил и времени, единый договор очень сильно облегчит им жизнь.

И повысить лояльность к исполнителю.

2. Сократить издержки собственных клиентов на управление подрядчиками. Достаточно единственного квалифицированного менеджера, что будет четко взаимодействовать с обладателем партнерской сети вместо десятка «средних» координаторов, пробующих перенаправить задачи клиента сходу на всю сеть и взять какой-то итог.

3. Снизить затраты клиентов на региональное IT-обслуживание на 40-50%. Затраты понижаются за счет отсутствия трат и прозрачного ценника на личные региональные конторы/штат IT-экспертов. И за счет оптимизации SLA (Smart SLA).

И благодаря единой точке ответственности.

4. Снизить риски, которые связаны с IT. Риски уменьшаются за счет применения более выбора и совершенных методик оптимальной реализации IT-процессов. За счет двойного контроля SLA (не только партнер, но и главный поставщик IT-одолжений) и управления ими посредством высокоуровневых IT-процессов.

Управление трансформациями смягчает либо убирает последствия непродуманных трансформаций. Управление проблемами разрешает проанализировать все факторы риска.

5. Оказать помощь корпоративным клиентам достигнуть ранее недостижимого уровня сервиса. Возможность решить ветхие бизнес-задачи клиентов новыми средствами. Без неоправданного роста затрат, талантливого перечеркнуть пользу. К примеру, возможно задействовать сервис контроля и централизованного мониторинга IT (СЦМК) на период значительных трансформаций в ИС (экономный постоянный IT-аудит).

Либо для проактивного предотвращения неприятностей с IT, в то время, когда цена их своевременного ответа через чур высока (к примеру, сезонные пики продаж).

Как руководить партнерской сетью?

Развитая партнерская сеть требует особенного подхода к взаимодействию и выбору партнёров с ними. Помимо этого, нужен циклический процесс управления ею, куда входят:

  • Отбор партнеров, обнаружение их сильных и потенциально-сильных компетенций, определение уровня самых востребованных/дорогих компетенций; включение в график обучения (вебинары, регламенты, инструкции сверху, срезы знаний). Включение партнеров в собственную совокупность Service Desk, живая работа с первыми клиентами в рамках верно выстроенных IT-процессов, но под контролем менторов.
  • Двойной контроль уровня сервиса (основная компания, начальник компании-партнера). В случае если при работе с первыми клиентами узнается, что уровень недостаточный – переучивание, включение в повторное обучение, разбор самых проблем и сложных инцидентов, переквалификация по результатам повторного обучения.
  • Не только выдача материалов из базы знаний, но и получение их от партнеров. Пополнение базы не должно быть односторонним. А «управления и колесо обучения» (партнер – город – регион – макрорегион) стоит сделать универсальным, дабы последовательно использовать его на всех уровнях.
  • Высокоуровневый контроль качества IT-сервиса. Дабы партнерская сеть имела возможность решать задачи любой сложности, обладатель сети обязан всегда собирать эти по соблюдению согласованных SLA, обнаружению их причин и несоответствий. Смотреть за тем, устраняются ли эти несоответствия у партнеров, не допускать их повторов.

В Service Desk центральной IT-компании оптимальнее включить две разнонаправленных «воронки». Регулярный сбор параметров качества с партнеров (партнер – вся сеть) и ответ центра на результаты анализа информации (на уровнях клиент – город – регион – макрорегион). У центральной компании должны быть соответствующие инструменты для анализа данной информации. И специалисты, каковые с ней трудятся.

Дабы принимать управленческие ответы о нахождении партнера/его смене на основании верно накопленной и трактованной статистики.

Партнерская сеть нового типа обязана опираться на различные реализации IT-процессов, верно «упакованных» и переданных региональным партнерам. Каковые могут в них жить, переключаться между ними – и благодаря им трудиться на различных проектах (большие, средние проекты; проприетарное ПО либо Open Source). Так как в случае если передавать нечего, то любой партнер будет трудиться по ветхой разработке, что неизбежно приведет к проблемам, связанным со срывом SLA, репутационным риску и издержкам утраты клиента – для всей сети.

Избегайте модели «хозяин – раб»!

Центральная IT-компания задает уровень работы всей сети. Но она обязана обучиться не только отдавать собственные компетенции, но и как возможно шире использовать компетенции партнеров. Другими словами работа сети обязана происходить в режиме active-active (двусторонней активности).

А вот односторонняя модель master – slave («хозяин – раб») приведет к тому, что вектор развития сети будет задан неверно.

Дабы настроить деятельный режим сотрудничества, центральная IT-компания обязана всегда обновлять матрицу компетенций партнерской сети. С контактами, понятными разными категориями и коммерческими условиями SLA, каковые освоены партнерами на конкретных проектах. Поддержать данный процесс может лишь качественная технологическая платформа (Service Desk центральной компании), в случае если большая часть операций и процессов в том месте уже автоматизированы.

Все – от процессов и их различных реализаций до регламентов, руководств, принципов и знаний контроля качества IT-одолжений – должно «выдаваться» из «единого окна» и быть дешёвым каждому партнеру. Управляющей компании «окно» окажет помощь стремительнее и несложнее отслеживать, как трудятся партнеры в рамках всех процессов и корректировать результаты. «Лицом» единого окна может стать эргономичный мобильное веб-приложение и партнерский портал.

Выводы

Выбор уже действующей IT-сети может стать импульсом к стремительному росту и укрепить позиции IT-компании на региональном уровне без дополнительных затрат и рисков. Но в этом случае принципиально важно обращать внимание на следующие факторы:

  • IT-сеть должна быть вправду партнерской. Другими словами технологические, материальные и моральные пользы обязана приобретать не только центральная компания, но и партнеры.
  • У партнёров и центральной компании должно быть предложения в плане отработанных IT-процессов, разработок, компетенций.
  • Партнерская сеть должна быть единым организмом, со своей нервной и иммунной паритетным подходом и системами к формированию всех участников.
  • IT-сеть должна быть ориентирована на высокие перспективные новые и стандарты сервиса сегменты. Это залог ее устойчивости и высокой маржинальности.

IT-менеджмент2839 0

Семь задач, каковые разрешает решить IT-аутсорсинг

Маркетинг7204 4

Как создать программу лояльности для собственных b2b-партнеров

The deadly genius of drug cartels | Rodrigo Canales


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer