Как (де)мотивировать подрядчика вашего IT-проекта

Как (де)мотивировать подрядчика вашего IT-проекта

Павел Занин IT-директор, CIO, Барнаул

Время от времени клиенты IT-ответов ведут себя так, словно бы заинтересованы в провале проекта. Шесть советов от Павла Занина тем, кто заинтересован в успехе.

В большинстве случаев на старте IT-проекта клиент говорит красивые, верные слова. Что-то наподобие: «Желаю, дабы команда, которая будет трудиться над моим проектом, была заинтересована в нем. От менеджера до программиста.

Дабы у них глаза горели. Поведайте, как сделать, дабы запал сохранился до самого финиша?»

Краткий ответ по существу: не вмешивайтесь. Выполните собственные обязательства по предоставлению информации, оплате, доступу к нужным ресурсам – и разрешите специалистам делать собственную работу. Такое возможно представить в сфере медицинских одолжений, постройке, при юридическом обслуживании, инжиниринге, транспортировке.

Но лишь не в IT.

Клиент IT-решения не желает находиться в стороне, он энергии и полон идей. Время от времени это идет на пользу результату, чаще нет. Давайте разглядим пара хороших способов, благодаря которым клиент гарантированно демотивирует команду собственного IT-подрядкика – и как возможно избежать ситуаций и таких действий.

Демотиватор 1: «Это не обсуждается»

Никто не оспаривает тот факт, что любой клиент разбирается в собственном бизнесе лучше, чем любой внешний аналитик. Но время от времени клиент экстраполирует собственную «экспертность» за рамки настоящей компетенции – на дизайн, css-эффекты, особенности верстки, CMS (платформу, на которой разрабатывается сайт) и без того потом. Это порождает хрестоматийные замечания: «стрелка на логотипе должна быть слева направо», «давайте все запихнем в первоначальный экран, дальше пользователь не взглянет» и «черный цвет – это цвет смерти».

На эту тему написана гора колкостей в адрес некомпетентных клиентов, но «подкалывать» – не очень конструктивный путь.

Как избежать демотиватора: педантично формализуйте требования к сайту на этапе написания технического задания. Если не желаете, дабы было большое количество анимации, по причине того, что это лично вас злит – так и напишите. Все формализованное воспринимается командой IT-подрядчика как данные: «O’кей, не будем применять черный цвет». Все не формализованное изначально, но додаваемое к перечню требований уже по окончании сделанной работы, команда воспримет как неадекватные требования: «Что за ерунда – цвет как цвет, нам на данный момент целый макет необходимо перекрашивать из-за чьей-то прихоти?»

Демотиватор 2: Сиреневый туман

«Тексты должны быть реализовывающими», «Сайт должен быть user-friendly», «Нам необходимо wow». Все подобные формулировки высказывают одно – субъективное вывод клиента. Задача начальника проекта в том, дабы по каждому такому туманному моменту выбить конкретику: узнать, к примеру, что под wow клиент осознаёт анимированные иконки и громадные фоновые фотографии.

Чем больше начальнику проекта приходится бороться с неоднозначностью, тем посильнее его демотивирует работа над проектом.

Как избежать демотиватора: стараться избегать обтекаемых фраз и не сказать того, что возможно истолковано по-различному. Время от времени случается так, что задача с неоднозначной формулировкой все-таки попадает в уши конечных исполнителей (копирайтеров, дизайнеров, программистов) – к примеру, это может произойти на протяжении совместной презентации этапа. Дизайнер слышит: «Желаю, дабы сайт был легким», – и трактует это как белый фон, большое количество свободного места, минималистичность.

Он уже думает, как бы это сделать на макете. А клиент имел в виду скорость загрузки.

Демотиватор 3: Режь и кромсай

Лучший метод убить мотивацию команде – показать, что ее работа ничего не следует. Как? Прямым вмешательством.

Это тот самый случай, в то время, когда клиент применяет фразы «я сам закончил технический ВУЗ, эта задача займет никак не больше пары часов» либо «я тут мало перекроил макет в фотошопе, посмотрите идею».

Клиент может вправду владеть какими-то навыками в IT и смежных областях. Но вмешиваться в рабочий процесс напрямую, осуждать сделанное и предлагать, как лучше – в громадных дозах разрушительно.

Как избежать демотиватора: давать обратную сообщение по сделанной работе, высказывать претензии и вносить предложения – но ни при каких обстоятельствах не вмешиваться прямо, тем самым демонстрируя собственный пренебрежение к чужому труду.

Демотиватор 4: Опергруппа по всем вопросам

Любой проект – это большое количество персональной ответственности. В основном за уровень качества проекта отвечают те, кто воображает подрядчика и компанию заказчика. Другими словами начальники проекта с той и второй стороны.

Время от времени представитель клиента пытается избежать ответственности всеми силами – к примеру, он знает, что управление не весьма адекватное и может при чего больно надавать по шее.

Что он делает? Собирает мнения сотрудников. Время от времени тайно, время от времени открыто пробует додавать новых людей на этап приемки.

Чем больше их делается – тем более разрозненной будет обратная сообщение, тем сложнее будет ее увязать в перечень правок и внести их без закатывания глаз и воздевания рук.

Как избежать демотиватора: понять, что ответственность нести лишь вам и никому больше. В другом случае таковой «колллективный подход» к вопросу потушит пламя в сердцах самой мотивированной команды.

Демотиватор 5: Трюки со временем

Футбольная команда отыгрывает половину матча, по окончании чего над трибунами объявляют: «а сейчас сделаем паузу на полтора месяца – по окончании чего планируем тут же, дабы заметить эпичное продолжение!». Игроки в удивлении, зрители безрадостно расходятся.

Приблизительно то же самое может сделать клиент – на время пропасть из поля зрения, забрать паузу. Обстоятельства различные: бюджет не завезли, отпуск подкрался. А эффект неизменно однообразный – кроме того спустя несколько семь дней возвращаться к проекту будет поразительно сложно. Как в плане процессов (другие проекты уже идут полным ходом), так и в плане мотивации – «народ, кто не забывает, что это за проект?»

Как избежать демотиватора: запланировать личные дела так, дабы они не пересекались с проектом. Отпуск, поездки в командировки – все это весьма . В случае если все-таки случился форс-мажор и работу над проектом необходимо было поставить на паузу – по возвращении не следует наседать с горящими маркетинговым планом и сроками.

Демотиватор 6: Новый менеджер, новые правила

«Так, ковбои, что у нас тут? Нет, это все необходимо переделать. Нужно в рамках оставшегося бюджета.

И дабы было вау».

Возможно, самый демотивирующий фактор – в то время, когда одно важное лицо сменяется вторым. Чем позднее это случится – тем выше возможность, что новый менеджер от клиента будет некомпетентен в вопросах проекта и начнет нести адову деструкцию. Из-за чего? Все легко – чем дальше проект зарывается в глубины, тем больше появляется артефактов: техническое задание, неформализованные пожелания по окончании презентаций, прототипы, логические карты и без того потом.

Вряд ли новый менеджер сможет начать с вдумчивого изучения этих материалов – а вдруг и без того, то израсходует много времени на ввод самого себя в курс дела. И времени подрядчика также.

Как избежать демотиватора: попытаться не поменять фигуры на поле на протяжении партии. К тому же, такие перестановки дорого обойдутся из-за недопониманий между менеджерами проекта.

***

Интересы клиента – больше продаж, узнаваемости, утереть шнобель соперникам и сделать эргономичный продукт для пользователей. Интересы студии либо агентства – утереть шнобель своим соперникам и сделать эргономичный продукт для пользователей. Другими словами как минимум в двух моментах отечественные интересы пересекаются – сделать сильно и комфортно.

Не хватает нанять хорошего мастера. Необходимо еще позаботиться о том, дабы он трудился очертя голову и «выкладывался» по полной. Дабы у него была возможность это делать. Один из основных факторов успеха тут – поддерживать необходимый уровень мотивации.

Причем стараться должны все: как подрядчик, так и клиент.

IT-менеджмент9309 17

ТЗ раздора: как составить, дабы не было позже мучительно больно

IT-менеджмент4333 7

Согласие между подрядчиком и заказчиком при составлении ТЗ

Как мотивировать команду интернет-проекта

spacer