IT для бизнеса: Почему IT-бюджеты нельзя измерять часами?

IT для бизнеса: Почему IT-бюджеты нельзя измерять часами?

Анатолий Юмашев Системный администратор, Тюмень

Ценообразование на рынке IT для бизнеса базируется по большей части на стоимости рабочих часов. Анатолий Юмашев уверен, что это неточность, и предлагает другие подходы.

Время – деньги, но нельзя переводить сроки в бюджеты линейно

В сфере опытных одолжений довольно часто употребляется количество часов и ставка часа, из которых образуется цена услуги. Давайте поразмыслим: чем это угрожает, и какие конкретно имеется альтернативы в IT-одолжениях?

С IT-продуктами по типу веб-приложений либо доступа к сайтам по подписке все предельно светло. В большинстве случаев, это абонементы с оплатой за месяц либо год, или за какой-то измеримый показатель – количество пользователей либо просмотров, дополнительные функции, единицы загрузки процессорных мощностей. К примеру, в Яндекс.Диске возможно приобрести дополнительный количество места в гигабайтах.

А вдруг разглядеть IT-услуги как конкретные работы? К примеру, создание либо продвижение сайта, доработка 1С Бухгалтерии и т.п. При таких условиях клиенты, в большинстве случаев, просят назвать часовую ставку. Да и сами исполнители в большинстве случаев оценивают собственную работу по затраченным часам. Это обширно распространенный, на первый взгляд, оправданный – но тупиковый путь. По причине того, что ведет к проблемам в переговорах.

К повышению операционных затрат. К большим производственным утратам. К рентабельности и упадку качества, в конечном итоге.

Основная неприятность почасовой ставки

Цена рабочего часа – через чур относительное понятие. Чересчур зависимое от разных качеств, любой из которых по отдельности очевиден, но «в почасовой упаковке» выносится за скобки.

Почасовая заработная плат эксперта во многом зависит от его опытного уровня. Время новичков может стоить весьма дешево, а большой уровень профи с опытом – в десятки раз дороже. Легко. И это справедливо, по причине того, что отличие во времени, затрачиваемом на решения, также может различаться на порядок либо больше. К примеру, написание отчета в 1С хороший эксперт оценит в два часа, а не сильный – в 10 часов. Допустим, их ставка часа будет различаться всего вдвое: сильный эксперт заберёт 2 тыс. руб./час, а не сильный – 1 тыс. руб./час.

Тогда отличие в стоимости составит 4 тыс. и 10 тыс. рублей. Получается, что не сильный эксперт возьмёт в 2,5 раза больше за подобный фактический итог. С более высокими потенциальными рисками, которые связаны с тем, что он имел возможность попросту не учесть чего-то сходу, и потребуется больше доработок в будущем. Логично?

Вряд ли.

Цена времени относительна

Обращение кроме того не о том, что ночные часы дороже рабочих, не о сверхурочных за выходные либо срочность. «Одинаковый» час, к примеру, с 10 до 11 утра рабочего вторника у одного и того же эксперта с совсем аналогичной квалификацией день назад имел возможность стоить, к примеру, 1 тыс./руб., сейчас уже 2 тыс./руб., а на следующий день будет опять 1 либо 3 тыс./руб. Тут действует механизм, похожий на ставку клика Яндекс.Директа. Сейчас клик по объявлению может стоить 1,5 руб., а на следующий день внезапно 7 руб. Что поменялось?

Интенсивность, спрос. Эти запросы начал брать кто-то еще, началась борьба за ресурс, и он поднялся в цене.

Само собой разумеется в IT-работах обстановка изменяется не так быстро, ставки редко изменяются за сутки, и не так зрелищно. Но, это действительность. Цена часа – это не константа, а переменная.

Ставки смогут расти либо падать, причем достаточно ощутимо.

Мыслим сокровищами

Это все может звучать дико для людей из мира себестоимости, в случае если выражаться терминами Элияху Голдратта. Но чтобы выяснить современный рынок, а также IT, и правила настоящего ценообразования на нем, необходимо искоренить в себе таковой тип мышления. Обучиться мыслить сокровищами. Главная мысль содержится в том, что цена продукта определяется не себестоимостью, а рынком. Другими словами сокровищем для клиента. В случае если рынок готов платить заданную цену – значит это и имеется настоящая цена.

В случае если цена ниже себестоимости – вы банкрот. В случае если выше – получите прибыль. Вот и все.

Лишь не нужно принимать определение «клиент готов платить» как попытку и манипуляцию выжать его досуха. Бизнес – игра долговременная, выигрыши и единичные проигрыши амортизируются на долгие периоды. В долговременной возможности в полной мере может оказаться, что удачнее отработать ниже большой ставки – но продемонстрировать себя надежным партнером, стабильным поставщиком либо подрядчиком.

И это окупится. А вдруг воспользоваться чужими проблемами и «сорвать банк», то это может закрыть множество дверей в будущем.

Схема с переменной ценой будет трудиться лишь при четком понимании сокровища предложения клиенту. При взаимности этого понимания. К примеру, цена на пиво возможно в разы выше на веранде открытого кафе, чем в ларьке через дорогу.

Себестоимость продукта не изменилась, но сокровище для клиента – да. Он готов платить больше, и не вычисляет это обманом. Но, в случае если в связи с аварией либо форс-мажора кто-то должен безотлагательно искать транспорт, склады, мечется в кошмаре – и готов, само собой разумеется, переплатить многократно – это не от хорошей судьбы, он не сочтет честной завышенную цену.

А логично примет решение, что на нем нажились, воспользовавшись моментом, и сделает соответствующие выводы.

Потому расчет цены возможно лишь за итог, и итог долговременный. Почасовые ставки применяют лишь те, кто не в полной мере осознаёт результаты собственной деятельности, ее сокровище. Играется стоимостями на тактическом уровне лишь тот, у кого нет стратегии.

Способы оценки IT-одолжений без привязки к часам

В случае если отказаться от принципа почасовой ставки, остаются два главных подхода к образованию цены:

1. Разовые услуги – оценка по требованиям и задаче;

2. Абонементы – оценка по требованиям и подписке.

На стыке этих двух подходов возможно разглядеть третий – смешанный. В то время, когда имеется и абонемент, и разовое вознаграждение за конечный итог. Что весьма похоже на простую окладно-премиальную совокупность вознаграждения любых штатных сотрудников.

Давайте разглядим пара примеров:

1. Продвижение сайтов, SEO. Требует регулярной, ежемесячной работы. Это абонемент.

Но его цель – выход в ТОП-10 по определенным поисковым запросам. С целью достижения для того чтобы результата нужна мотивация. Потому тут должен быть кроме этого бонус.

В случае если подрядчик соглашается на другую схему оплаты, быть может, это мошенники. Ожидай неприятностей.

2. Разработка либо редизайн сайтов. В большинстве случаев, это разовая работа. Может оцениваться как задача «под ключ».

При таких условиях обрисовываем задачу, декомпозируем на перечень требований, определяем цена, срок – и вперед.

3. Техподдержка сайта. Это ежемесячная услуга, по причине того, что необходимо делать мониторинг, и в случае если что-то отправится не так – исправлять. Услуга включает кроме этого консалтинг, также не однократный.

Однако, такая работа прогнозируема по количеству и может выполняться на условиях абонемента.
Тут необходимо подчеркнуть тот факт, что изменение сайта уже выходит за рамки помощи и должно оцениваться в противном случае. Выяснить цена абонемента возможно лишь по консультациям и сбоям, поскольку они управляемы и довольно легко прогнозируются. В этом случае исполнителю выгодно, дабы объект «глючил» как возможно реже и был понятен в применении.

4. Внедрение информационной совокупности. К примеру, внедряем CRM-совокупность. Тут возможно применен проектный способ, но с большими «подушками», другими словами запасом по стоимостям для обработки рисков. Либо возможно применен смешанный способ, с разовой и ежемесячным абонементом оплатой по результату.

Второй метод предполагает разделение рисков с клиентом, и вознаграждение за успех, разумеется, должно быть выше.

Мой персональный опыт говорит о том, что любой подход – проектный либо абонементный – подрядчика от рисков полностью не страхует. Проектная оценка – это то, с чего начинал, не зная альтернатив. Получалось весьма дорого и весьма бестолково. Потом пробовал абонементный способ, но также дела не пошли, и отношения с клиентом через полгода было нужно приостановить на неизвестный срок. Слышал, что у кого-то получается абонементный способ с премиями за итог.

Разумеется, для для того чтобы сценария нужно достаточное доверие между исполнителем и заказчиком. Другими словами на старте, при входе «с улицы» – кредит доверия. В итоге, способом ошибок и проб, заключил о том, что оптимальна итерационная, пошаговая работа.

Итерационная работа по разработке Agile

Сущность Agile (манифест легко отыскать, он несложный и маленький), по-моему, в том, дабы отыскать в себе смелость признать, что мы глупы. Что мы далеко не всевышние и не можем предвидеть все проблемы и риски, каковые появятся на протяжении исполнения задачи. Потому конечная цель очерчивается желаемыми показателями по SMART либо легко в общем, в виде описания свободным стилем желаемых результатов.

Возможно постараться оценить объем затрат «вилкой». К примеру, внедрение таковой CRM-совокупности будет стоить от 200 до 500 тыс. руб. какое количество совершенно верно? А кто его знает 🙂 Но мы можем более либо менее прогнозировать месячные затраты ресурсов. Допустим, они составят около 100 тыс. руб./мес. Как ни необычно, но многим клиентам так кроме того комфортно.

Не все готовы дать сходу полмиллиона, а выяснить какие-то месячные транши и каждый месяц приобретать заметный итог – из-за чего бы нет? Любой спринт Agile (некое подобие этапа проекта) мы стараемся укладывать в достаточно маленький временной отрезок: одна-две семь дней. Спринты большего размера потребуют усложненной оценки, а нам лишние сложности не необходимы. Потом все весьма похоже на простые задачи. Мы планируем на один, максимум два спринта, и действуем. В совершенстве, любой спринт обязан заканчиваться чем-то рабочим, нужным для клиента.

А каждые два-три спринта – готовым рабочим продуктом. Время от времени такое получается, кроме того довольно часто. Но, само собой разумеется, не всегда.

Но в любую секунду времени имеется четкий замысел, и важный за спринт четко осознаёт, что согласованный срок и бюджет для него – закон, кровь из носу, а обязан уложиться.

Основное – согласие с клиентом по оценке цены каждого шага, конкретика по ожидаемым итогам. Так, нам удалось завоевать доверие многих клиентов и выстроить с ними хорошие отношения. С некоторыми из них трудимся уже не первый год.

А что возможно лучше крепких и продолжительных бизнес-отношений?

Процесс услуг и оценки-стоимости

Разглядим подробнее процесс оценки, метод определения цены за услуги в сфере IT. Ни одна из схем, за каковые я агитирую, напрямую не учитывает почасовую ставку. Но косвенно, конечно же, цена и сроки часа в уравнении присутствуют.

Для примера, разбирая требования технического задания из 10 пунктов, возможно подметить, что восемь пунктов связаны с начальными знаниями, с этими задачами справятся младшие эксперты, а два пункта потребуют участия ведущих специалистов. Либо девять пунктов возможно выполнить в одиночку, а оставшийся – второй профиль, эксперт будет обращаться к сотруднику. Тут, кроме учета двух возможно различных уровней по квалификации (и цене), добавляется кроме этого расходная статья на коммуникации, отвлечение от вторых задач.

Потом берется оценка вариантов ответов. Какие-то пункты смогут быть многовариантными, для них берется за базу верхняя планка «вилки». В случае если маржа через чур громадна, требование направляться декомпозировать (детализировать), дабы сократить разрыв между оценками, в совершенстве по большому счету от него избавиться.

При расчете цены учитываются различные факторы:

1. Текущая загруженность ресурса (в большинстве случаев, это время экспертов). Если она высокая, то цена выше.

2. Ориентировочные трудозатраты по пунктам, в зависимости от категории сложности.

3. вилка затрат и «Вариативность» решений. Тут необходимо додавать «подушки», подстраховываться от рисков.

Лишь этих трех факторов уже хватит, дабы взорвать мозг любому клиенту. Либо потонуть в обсуждениях и торгах подробностей ТЗ. Потому оценка постоянно делается экспертным способом.

Умелый эксперт пробегается по требованиям, в голове прикидывает вероятные варианты ответов и «вилку». Варианты ответов обсуждаются, требования детализируются. После этого цена определяется по верхней границе «вилки».

Нужно, дабы «вилка» была как возможно меньше, в противном случае необходимо дальше детализировать требования.

Клиент может сообщить – дорого. И попросить скинуть цену. Но не редкость это достаточно редко, если вы осознаёте сокровище результата, и она выше названой цены.

В случае если на данный момент загрузка низкая либо клиент ой как оптимален, то исполнителю придется взять на себя риск, срезать «подушку» и дать согласие на цену ниже. В случае если загрузка высокая, либо вы любите риск, возможно сообщить: «Нет, цена такая и лишь такая, ниже никак». Либо возможно поторговаться, что также не редкость радостно. Основное осознавать, что в случае если результаты вашей деятельности имеют сокровище, то клиент легко согласится на ваши условия, и еще будет уговаривать это сделать, время от времени повышая цену в два и более раз.

А вдруг сокровище того, чем вы занимаетесь, ниже названой цены а также себестоимости, то необходимо задуматься – для чего по большому счету это делать?

Ставка часа и трудозатраты – всего лишь потери и иллюзии времени на безлюдные дискуссии. Сосредоточьтесь на ценности, тогда никого не будет интересовать цена вашего рабочего часа. А также вас самих.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения: pixabay.com

The Thinning


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer