IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией

      Комментарии к записи IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией отключены

IT для бизнеса: Автоматизация управления проектной организацией

Сергей Лебедев председатель совета директоров, Петербург

Кроме денежных, у компаний имеется другие цели. Просматривайте советы по выбору корпоративной совокупности с целью достижения стратегических целей в IT для бизнеса.

С позиций управления проектами организации делятся на два типа – проектно-ориентированные и непроектные организации:

Формы управления для разных видов деятельности в проектных и процессных организациях

У проектно-ориентированных организаций главная деятельность содержится в исполнении «внешних» проектов. Другими словами в создании неповторимых продуктов либо одолжений не для собственной организации, а для клиентов.

В различных видах компаний деятельность по формированию все чаще структурируется в виде проектной деятельности с внутренними проектами развития. К для того чтобы вида проектной деятельности относятся большая часть инноваций, создание новых продуктов, одолжений, объектов и сооружений, и их вывод на рынок.

Внешние и внутренние проекты не заменяют бизнес-процессы организации, а дополняют их группами завершения «проектов» и «процессов» инициирования. Один из основных отличительных факторов для того чтобы рода процессов – выделенные команда и руководитель проекта, владеющие соответствующим опытом, временем и квалификацией.

Многие проекты в силу технологического прогресса и стандартизации со временем становятся процессами. К примеру, практически около века назад перелет через океан был сложнейшим проектом с множеством задач и большими рисками, каковые приходилось решать в первый раз. на данный момент авиация стала повседневной и обыденной, это прекрасно отлаженный процесс.

Исходя из этого в долговременной возможности эффективность деятельности зависит от стандартизации и типизации проектов в выбранной рыночной нише, другими словами от построения «проектного конвейера», а будущее – от новых инновационных проектов в текущих либо новых нишах.

Автоматизацию проектного управления возможно разглядывать в трех измерениях:

1) С позиций управления проектами, в частности: сроками, количествами работ, ресурсами, рисками, результатом проекта, ценой проекта, коммуникациями, внешним и внутренним окружением и без того потом.

2) С позиций проектного управления (мультипроектного управления) – согласование проекта со стратегией и временными, бюджетными и ресурсными ограничениями. Управление программами и портфелями проектов, грамотное и действенное распределение ресурсов по проектам, работа с финансами и рисками всей совокупности проектов.

3) С позиций управления проектно-ориентированной организацией – управление программами и портфелями проектов в комплексе с процессами проектной организации, в рамках ее стратегии. Обеспечение компании договорами, оборудования и загрузки персонала, логистики и поставок, управление финансовыми потоками, расходами и доходами и KPI по отдельным проектам, сумкам, секторам, подразделениям, бизнес-единицам, направлениям и по компании в целом.

Для управления проектно-ориентированных организаций интерес воображают информационные совокупности, каковые содержат функционал для управления как проектами, сумками проектов, так и главными процессами организации. Для обособленных проектов подойдут совокупности управления проектами, их функционал покроет все потребности начальника проекта. Для отдельных подразделений компании, проектных контор, отделов развития – совокупности проектного управления, в которых имеется возможность управления портфелями и отдельными проектами либо программами проектов.

Назначение IT-совокупностей для управления проектной организацией

IT-совокупность обязана воображать информацию об организации в виде нужной информации. В случае если начальник не успеет проанализировать отчеты до принятия ответов – вся сокровище информационной совокупности будет сведена к анализу уже идеальных неточностей. Для упреждающего управления ТОПам нужна ясная картина настоящего, будущего и прошлого компании.

В настоящем, руководя внешней средой, начальник занят обеспечением достаточного количества заказов. Во внутренней среде – ее работы кровоснабжением и ритмичностью компании – денежными потоками.

Будущее в долговременной возможности – это соответствие компании изменяющимся и предполагаемым рыночным реалиям, конкурентоспособность компании, ее рыночное и партнерское окружение, жизнеспособность бизнес-модели. В кратковременной возможности – это замыслы компании, персонал, мотивация и структура, оценка как достаточности предполагаемых будущих заказов либо спроса, так и достаточности производственных, трудовых и денег.

Не следует забывать и о прошлом. Принципиально важно вести анализ и учёт по завершенным периодам. Разбирать эффективность в разрезе бизнес-единиц, подразделений, секторов, видов деятельности, проектов, этапов проектов, процессов и номенклатурных групп. На базе взятых денежных и нефинансовых, количественных и качественных показателей рассчитывать денежную мотивацию сотрудников.

На базе взятых знаний систематизировать накопленный опыт, улучшать процессы, производить нормативы для проектов и процессов, снабжать постоянное развитие компании.

Критерии оценки качества IT-решения для автоматизации проектной организации

Комплексность. В совокупности должно реализовываться полноценное управление как сумками/программами проектов, так и главными процессами организации: управление персоналом, продажами, складом и закупками, бюджетирование, управление финансами (включая бюджетирование, казначейство, учет, расчет заработной платы) и другими.

Бюджетирование. Для действенного денежного планирования должна быть обеспечена консолидация бюджетов по всей компании: бюджета перемещения денежных средств, бюджетов по внепроектной деятельности и проектам, бюджета затрат, бюджета выплат, замысла поступлений. Своевременное управление платежами выполняется через единый платежный календарь организации.

Обеспечение проекта ресурсами. Для проектной организации наиболее значимым ресурсом являются эксперты, каковые делают проекты, и оборудование и материалы. Наличие в информационной совокупности кадрового замысла призвано снабжать проекты экспертами, разбирать потребность, распределять роли и нагрузку, создавать совокупности мотивации сотрудников на проекте.

Кроме этого должно быть обеспечено управление применяемыми оборудованием и материалами, которые связаны с ними затратами и трансляция затрат в бюджет проекта, организации и портфеля в целом.

Возможность интеграции совокупности управления проектной организацией с внешними совокупностями. С корпоративной совокупностью документооборота, отраслевыми совокупностями, в которых ведется яркая работа над проектом. К примеру, для инжиниринговых компаний это PDM и PLM-совокупности, в других отраслях – собственные специальные совокупности.

Работа в едином информационном пространстве существенно упрощает сотрудничество между подразделениями организации и привносит синергию в рабочий процесс.

Нормирование, накопление опыта. Вся нужная статистика обязана накапливаться, систематизироваться и учитываться в будущем. В противном случае уже отысканные в один раз ответы будут утрачены с завершением проекта, увольнением либо ротацией сотрудников.

Помощь в обнаружении узких мест. Конфликты ресурсов, нестыковки по срокам, кассовые другие проблемы и разрывы бюджетов – IT-ответ должно показывать По сведеньям, которыми мы сейчас рассполагаем,, и делать это в наглядном, эргономичном виде. Анализ задним числом несравним по отдаче с корректирующим управлением.

Масштабируемость. В совершенстве, IT-ответ должно разворачиваться и функционировать от единичных рабочих мест до сотен а также тысяч рабочих мест. Очень желательна масштабируемая архитектура совокупности, разрешающая поддерживать территориально-распределенную структуру организации, холдинга, корпорации.

Нужные, настраиваемые и максимально наглядные отчеты. Начальник любого уровня обязан фактически мгновенно приобретать ответы на все главные вопросы в пределах собственных полномочий, без выуживания и поиска их из базы данных.

Возможность настройки и/либо доработки IT-решения под отраслевую специфику автоматизируемых фирм. Разработка проектного управления в целом у всех неспециализированная, но рыночные преимущества любого бизнеса в специфике, нюансах и деталях. Если они будут утрачены при автоматизации, это станет шагом назад, а не вперед.

Главный функционал

Исходя из параметров, которым должно отвечать IT-ответ для автоматизации проектного управления, возможно выделить очень важные функции таких совокупностей:

  • Управление продажами, взаимоотношениями с клиентами, оценка рентабельности договора (будущего проекта).
  • Управление проектами в разрезе сумок для их реализации в рамках неспециализированной стратегии организации.
  • Планирование бюджетов доходов, движения и расходов денежных средств компании по проектам, их мониторинг, анализ и актуализация.
  • Управление людскими ресурсами по проектам.
  • Управление подрядчиками.
  • Управление оборудованием и материальными ресурсами, задействованными на проектах.

Советы пользователям и заказчикам

Задуматься об автоматизации менеджмента направляться, в то время, когда:

1. Информационные совокупности становятся неотъемлемым элементом бизнеса. К примеру, в случае если у компании появляется вебмагазин, либо в случае если компания проводит денежные операции через интернет, применяет в работе POS-терминалы.

2. В то время, когда IT-ответ нужно для автоматизированного контроллинга операций и стандартизированных процессов.

3. В то время, когда в рамках бизнеса употребляются математические модели, каковые смогут быть реализованы лишь в информационной совокупности. К примеру, такие как сетевые графики, пересчет данных, зависящих от валютных котировок, пересчет бюджетов, построение прогнозов.

4. В то время, когда вручную либо посредством электронных таблиц делается некомфортно оперативно приобретать эти для принятия управленческих ответов (к примеру, в компании трудится более 20 сотрудников, в один момент ведется более 10 проектов, количество больших хозяйственных операций более 100 в месяц).

Помимо этого, потребность в автоматизации менеджмента может появиться при меньших числовых значениях в связи со сложной нелинейным ростом и спецификой деятельности затрат на управление и учёт ресурсами, объектами, подрядчиками.

Необходимо понимать, что:

1) Прежде, чем затевать проект внедрения информационной совокупности нужно определиться с целями организации. Проект может осуществляться лишь на базе добротной методике. В противном случае может оказаться, что деньги и время израсходованы, а хорошего результата от внедрения не последовало.

2) Проект внедрения – это командная работа подрядчика по внедрению и клиента внедрения, в которой клиент принимает активное участие. Компания-клиент обязана выделить начальника проекта, владеющего временем и достаточными полномочиями, дабы он формировал цели проекта внедрения, смотрел за вектором работ, занимался мониторингом, предупреждением и решением проблем, осуществлял контроль бюджет и сроки и нёс ответственность за результаты проекта.

3) Стоит придерживаться созданного технического задания. На протяжении автоматизации смогут потребоваться изменения и многочисленные дополнения начальных замыслов, это естественно. Но все что возможно завершено с пользой должно быть завершено, перед тем как стартуют новые проекты и этапы по формированию его информационной совокупности. В противном случае данный процесс станет нескончаемым и неуправляемым. В случае если организация изменяется стремительнее, чем может выполниться проект, рекомендуется «имеется слона по частям»: проект разбить на согласованную программу проектов (маленькие очереди), идти маленькими, прагматичными шагами.

Настроить процедуру управления трансформациями, выбирать, что делать прежде всего, что на следующем шаге.

4) Эффект от внедрения совокупности управления проектной организацией приходит не сходу, а по окончании адаптации всего персонала под изменившиеся процессы. На это может потребоваться от нескольких месяцев до пары лет.

5) В один момент с внедрением информационной совокупности должны быть согласованы и открыты регламенты по всем главным процессам управления проектной организацией. Наилучший инструмент не принесет пользы, в случае если его не применять.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения: photogenica.ru

1C Управление проектной организацией Видеоурок


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас: