IT для бизнеса: Антикризисная автоматизация складской логистики

IT для бизнеса: Антикризисная автоматизация складской логистики

Андрей Капустин Старший консультант, Москва

Работа склада задает ритм всей торговой организации. Недопустимо в кризис откладывать автоматизацию «на позже». Ищем оптимальное IT-ответ вместе с Executive.ru.

Во все переломные моменты, и текущий кризис не есть исключением, делается сложнее прогнозировать поведение объектов экономического поля. Стабильные, отлаженные бизнес-процессы перестают трудиться в штатном режиме. Вероятны большие задержки в продажах, а в некоторых случаях, напротив, повышенный ажиотажный спрос.

С позиций логистики это указывает увеличение рисков и затрат. Время оборачиваемости товаров на складе возрастает. Значит, растет и количество товарных запасов. Затраты на содержание либо аренду складских помещений придется пропорционально увеличивать.

И это именно тогда, в то время, когда любая копейка на счету.

Какие конкретно действия возможно предпринять для минимизации действия рисков на бизнес, кроме пересмотра условий сотрудничества с клиентами? Стандартная логистическая цепочка любой торгово-розничной компании складывается из пяти главных пунктов:

1) Анализ покупательского спроса;

2) заказ товаров и Выбор поставщика;

3) хранение и Приёмка товаров на складе;

4) Доставка товаров по магазинам торговой сети;

5) Продажи конечным клиентам.

Логистическая цепочка возможно представлена в виде треугольника, все грани и вершины которого подлежат автоматизации

Давайте последовательно разглядим трансформации, каковые происходят на каждом из этих этапов при дестабилизации рынка – и возможности по управлению растущими рисками посредством автоматизации логистики.

1. Анализ покупательского спроса

Предпочтения конечных потребителей в кризисные времена неизбежно изменяются не в лучшую для ритейлеров сторону. Платежеспособность падает. Помимо этого, депрессивные ожидания приводят к «затягиванию поясов» кроме того по тем товарным позициям, каковые объективно должны (казалось бы) сохранить стабильный сбыт.

В таких условиях на повестке дня остро поднимается вопрос ужесточения параметров ассортиментного планирования. Разумеется, что хорошим решением будет оценка новых уровней спроса в максимально маленькие сроки. Статистику продаж нужно будет набирать практически с нуля, и дабы это по большому счету имело практический суть, каждые задержки недопустимы.

Вчерашние эти крайне полезны сейчас, но уже на следующий день их сокровище быстро снизится, по причине того, что обстановка опять может измениться.

В случае если анализ и сбор статистики в компании осуществляются в ручном режиме, обеспечить безошибочность и достаточный темп в актуализации данных не окажется. Антропогенный фактор задает достаточно низкую планку. «В мирное время», при повторяющихся и в целом стабильных процессах этого еще возможно достаточным. Но при лавинообразном росте отклонений от нормы – исключено.

Но посредством соответствующих IT-ответов успевать за рынком возможно. Само собой разумеется, слепо доверять кроме того самым надежным данным при построении прогнозов не окажется, сюрпризы все равно вероятны, а также возможны. Но устранение запаздываний разрешит удержать штурвал на протяжении шторма, сохранить контроль над обстановкой. Новые параметры пополнения запасов смогут очень сильно различаться от прошлых значений. Быть может, рейтинг магазинов сети по продажам нужно будет переписывать, и несколько раз.

Вопрос в том, будет ли это своевременный анализ, что возможно учесть в логистике, либо археологические раскопки задним числом, для подсчета новых убытков.

Краткий промежуточный вывод: автоматизация анализа покупательского спроса – совсем нужный ход. Если он до сих пор не сделан, промедление может обойтись весьма дорого.

В это же время, автоматизация задач первой части логистической цепочки никакой сложности не воображает. Достаточно типовых IT-ответов. К примеру, конфигурации «Управление торговлей» для «1С:Предприятия 8», которая снабжает планирование продаж в разрезе товарных категорий и в разрезе форматов магазинов/ номенклатуры.

2. заказ товаров и Выбор поставщика

У поставщиков ровно те же проблемы и риски. Они посильнее, чем в большинстве случаев, заинтересованы в продажах. Их логистика проходит опробование дестабилизацией спроса.

Возможности туманны, и качественные клиенты на вес золота.

Долговременные партнерские отношения, непременно, – краеугольный камень бизнеса. Но возможности развития в кризисных условиях имеют лишь компании, талантливые гибко реагировать на трансформации рынка. Исходя из этого, в случае если поставщики еще сами не додумались отразить увеличение собственной заинтересованности в ваших закупках, логично намекнуть им на это. Четко сформулированные требования будут в один момент лакмусовой бумажкой «и стимулом» для агентов.

Дабы компания была способна генерировать адекватные запросы, причем делать это скоро и аргументированно, нужна, выражаясь юридическим языком, доказательная база. Собирать ее вручную затруднительно. К тому же, нельзя добиваться своевременных поставок на собственные склады по удачным стоимостям только за счет постоянного давления на поставщиков.

Узкие места в работе транспортной работы смогут быть не меньше значимыми.

Для планирования сквозных материальных потоков компании необходимо вовремя выявлять возможности для оптимизации и разрабатывать перечень управляющих действий. Это функциональная сфера TMS (Transportation Management System), совокупностей управления транспортом.

При выборе TMS необходимо учитывать, что:

1. Предпочтительно IT-ответ, трудящееся на той же платформе, что и учетная совокупность, выбранная на начальной стадии. Это нужно для стоимости внедрения и снижения сроков благодаря отсутствию обмена и проблем интеграции данных;

2. О сроке окупаемости TMS возможно делать выводы по сроку внедрения совокупности. К примеру, для ответов на платформе «1С» средний обычный срок внедрения – два месяца, и при таких условиях окупаемость – приблизительно шесть месяцев.

В случае если внедрение по любым обстоятельствам затягивается, окупаемость, логично, будет позднее. Причем, вероятнее, нелинейно позднее. Другими словами задержка внедрения на месяц приведет не к одному, а к нескольким дополнительным месяцам на окупаемость.

Это весьма приблизительный, но показательный симптом.

3. хранение и Приёмка товаров на складе

Затраты на хранение товара на складе составляют в среднем до 30% неспециализированных издержек в логистической цепи. Любой дополнительный сутки хранения сокращает прибыль компании.

Наибольшие западные ритейлеры (к примеру, TESCO) решают задачу сокращения периода оборачиваемости товара на складе и связанные с этим затраты за счет применения разработки «Подбор по линии», PICK-BY-LINE. Эта разновидность кросс-докинга употребляется для стремительной обработки грузов ритейл-компаний в тех случаях, в то время, когда возможно четко поделить потоки товаров от поставщиков по магазинам в момент поступления на склад. Товар приходит от различных поставщиков, но принимаемый товар на складе размещается сходу на тару (паллет либо rollcage) для отправки в конкретный магазин.

К примеру, на склад приходит паллет с товаром А числом 100 коробов. Эти 100 коробов предназначены для пяти магазинов сети. На складе в зоне PICK-BY-LINE (в большинстве случаев это первый ярус территории хранения) любая ячейка закреплена за конкретным магазином. Так, короба с каждого пришедшего паллета раскладываются по «магазинам» в соответствии с требуемым числом.

Так как входящий поток товаров от различных поставщиков на склад может проходить круглосуточно, первый паллет будет с продуктом А, следующий с продуктом В, третий – с продуктом С и т. д. Так, на центральном складе исключаются операции внутреннего перемещения товара, что разрешает сделать работу более производительной и рентабельной.

При применении разработки «Подбор по линии» перед компанией поднимаются вопросы организации технологических процессов (к примеру, по учету оборотной тары и обеспечению большой загрузки транспортного средства), и сотрудничества склада с внутренними и внешними агентами.

Добиться хорошего результата вероятно при твёрдом соблюдении соответствия всех входящих документов оговоренным требованиям. Для этого нужен переход от «бумажной» разработки работы к автоматическому обмену данными. На этом этапе автоматизации логистики «заочно» давать рекомендации сложно, сперва необходимо проанализировать уже имеющийся документооборот и сопоставить его с функционалом внедренных информационных совокупностей.

Таковой логистический консалтинг занимает примерно половину месяца.

4. Доставка товаров по магазинам торговой сети

Компании-ритейлеры, в большинстве случаев, располагают только маленькими складскими площадями при торговых помещениях, что накладывает физические ограничения на количество товара, что возможно хранить на складе магазина. Как правило для погрузо-разгрузочных работ предназначены лишь одни ворота на одну транспортную единицу. Без проработки совокупности хранения задержки при отгрузке в магазины неизбежны.

Разработка «Подбор по линии» разрешает упорядочить входящие логистические потоки магазинов следующим образом:

  • Поставка товаров от различных поставщиков на центральный склад может занимать до трех дней. Паллет находится в ячейке магазина , пока ее высота не делается оговоренной в договоре. На практике габариты ячейки стеллажа разрешают разместить в них паллет высотой в среднем 1,8 м, а сверху остается только технологический зазор приблизительно 0,1 м.
  • При достижении заданной высоты паллета происходит автоматизированная проверка его содержимого на соответствие заказу магазина, товар упаковывают (к примеру, обматывают скотчем) и наклеивают на готовый к отправке в магазин паллет цветной стикер.
  • После этого в информационной совокупности формируют отчет о паллетах, готовых к отправке. На основании данного отчета компания планирует транспорт и формирует отгрузочные документы, в которых регламентирована доставка по конкретным магазинам.

Тут необходимо подчернуть, что без информационной совокупности, автоматизирующей подготовку товаров к отгрузке, включая полный набор сопроводительной документации, современный склад нормально трудиться не имеет возможности. Но распечатки документов наличия и простого учёта товаров критично мало для оптимизации складской логистики. Чтобы повысить эффективность процесса нужна унифицированная топология складов магазинов и центрального склада.

Посредством для того чтобы IT-решения издержки по доставкам в пределах сети будут минимизированы .

5. Продажи конечным клиентам

На последней стадии логистической цепи серьёзным критерием есть сокращение количества возвратов товаров из магазинов на центральный склад. На основании статистики спроса ритейлеры при помощи автоматизированных совокупностей управления создают ассортиментное планирование в разрезе магазинов, включая проведение сезонных акций на группы товара, распродаж и т.п.

Дабы максимально совершенно верно обеспечить исполнение замысла продаж, подготовку акционного товара оптимально проводить на центральном складе, где под управлением WMS-совокупности формируются товарные комплекты, происходит фасовка весового товара и другие подготовительные операции.

Предельный уровень оптимизации логистики компаний-ритейлеров довольно часто обуславливается невозможностью обеспечить в режиме ручного управления контроль товарных потоков в условиях их возросшей интенсивности. Это ограничение возможно снято при автоматизации процессов с применением WMS (Warehouse Management System) совокупности управления складом.

Стабилизиционая специфика

Неприятность содержится в том, что в случае если организация не подготовила складское и логистическое IT заблаговременно, то на протяжении ухудшения обстановки на рынке и падения прибыли инвестировать в развитие информационных совокупностей думается несвоевременным. Основной довод в пользу для того чтобы «экономного» подхода – никакие IT-решения не стартуют мгновенно. Потребуется время на их выбор, внедрение, настройку.

За это время кризис уже может закончиться, или будут отысканы какие-то другие, более стремительные методы для оптимизации логистики.

Краткий ответ – это не верно.

Я учавствовал в проектировании складов и материальных потоков для постройки нового автомобильного завода, и последовательности вторых проектов по внедрению WMS, TMS на складах разных типов (распределительных центрах продуктов питания, складах производственных фирм, складах бытовой техники). Различные сроки, бюджеты, различная сложность проектов. Но у всех них были неспециализированные черты, прекрасно привычные экспертам – при верной, адекватной постановке задачи не существует радикально вторых, «чудесных» способов для повышения эффективности.

Лишь автоматизация, и лишь современными IT-ответами.

Очевидно, это требует инвестиций и занимает какое-то время. Но у компании, которая собирается остаться на рынке, попросту нет альтернатив. В кризисное время борьба быстро обостряется. Исходя из этого прежде маленькие преимущества оказывают все более и более сильное влияние на расклад сил. Все, кто медлит с автоматизацией, кредитуются у собственного будущего. Это экономия на очень невыгодных условиях.

Верный вопрос не в том, необходимо ли автоматизировать складскую логистику. Как именно это сделать, какие конкретно приоритеты и как добиться ускорения отдачи – вот о чем обязана идти обращение.

Самый несложный и напрашивающийся вывод – обратиться к подрядчику, что выполнит работу «под ключ». Но тут, к сожалению, необходимо учитывать, что интересы поставщика IT-решения не в том, дабы как возможно дешевле и стремительнее «закрыть дыры». Они заинтересованы в собственных продажах, будут аргументировать повышение бюджета и продвигать типовой функционал, довольно часто избыточный.

Поручить задачу собственному IT-подразделению – красивый выход. Единственный вопрос: если они в силах это сделать самостоятельно, из-за чего до сих пор не готово? Быть может, имеется суть усилить собственную команду и поставить перед ней задачу относиться к проекту «как к родному».

Знаю, это до полусмерти избитый приемчик менеджмента, что исходя из этого редко уже срабатывает.

Но, в действительности, именно это и необходимо:

  • Однозначная решительность управления повысить эффективность складской логистики за счет ее автоматизации;
  • Создание собственной IT-команды, достаточной для исполнения, либо хотя бы курирования всех работ;
  • Выделение минимально нужных ресурсов. Это возможно тяжелым на практике, но совсем нужно и окупится значительно шире проекта;
  • согласование и Разработка приоритетного замысла, нацеленного на максимально стремительную оптимизацию (пускай сперва малого) и создание предпосылок для наращивания эффективности работы склада (для больших улучшений в будущем);
  • Мотивация команды на стремительные и решительные действия в интересах компании.

IT идеально подходит с целью проведения «итальянских забастовок», при которых все делается верно и исходя из этого не делается по большому счету. В случае если выйти за рамки парадигмы «все либо ничего», возможно получить доступ к ответам, каковые необходимы тут и по сей день. Осознайте меня верно. Я не призываю к анархии. Напротив, ратую за соблюдение технологических требований.

Обращение о том, что в кризис недопустимы оценки «автоматизация логистики нам на данный момент не по карману». Значит, нужно сделать так, дабы это произошло. По причине того, что в противном случае все остальные действия смогут уже не пригодиться.

Цели

Не претендуя на безотносительную истину, приведу пара цифр из личного опыта в качестве ориентира. Речь заходит о проектах на базе «1С», по причине того, что это до 90% русского рынка.

Средние инвестиции на проект – до 3 млн рублей. Сроки внедрения – два-четыре месяца. Настоящие бизнес-цели:

1) Сокращение среднего времени отгрузки заказа вдвое;

2) Оптимизация затрат не персонал приблизительно на 10-15%;

3) Понижение пересорта товаров на складе на 25%;

4) Сокращение затрат на личный и наемный транспорт на 20-25% (эффективность водителя, минимизация пробега).

Игра стоит свеч? Определенно. По причине того, что если вы не оптимизируете собственную логистику, а ваши соперники это сделают – суммарная отличие для бизнеса окажется весьма ощутимой.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения в анонсе: pixabay.com

Wms совокупность | www.skladlogist.ru | автоматизация склада


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer