Инвестиции: оценка привлекательности внедрения IT-проектов

Инвестиции: оценка привлекательности внедрения IT-проектов

Кирилл Зубарев Менеджер, Москва

менеджер и Инвестор IT-проекта – это люди, каковые говорят на различных языках. Кирилл Зубарев о «технике поведения» сторон, в то время, когда нужно финансирование.

Для начала необходимо оговориться – инвестициями в сферу IT в большинстве случаев считаются и смешиваются между собою четыре главных варианта:

  1. инвестиции производственной/торговой фирме в автоматизацию и/либо оптимизацию собственной деятельности
  2. инвестиции IТ-компании в продукты, разрешающие расширить производительность за счет совершенствования рабочей среды
  3. инвестиции в акции IТ-компаний с целью получить на трансформации их котировок.
  4. инвестиции в стартап с громадной долей риска, но и с возможностью высокой отдачи при успехе.

В данной статье речь заходит лишь о первом варианте.

Целью статьи не есть рассказ о классических методах оценки инвестиционных проектов посредством общеизвестных инструментов. По двум главным обстоятельствам:

  • проекты в области IT как правило считаются не поддающимися оценке с позиций хороших подходов;
  • в отличие от классических инвестиций, этот вид проектов в один момент есть наименее понятным и самые подозрительным для лиц, принимающих ответы.

Наряду с этим обе перечисленные выше обстоятельства являются не более чем стереотипами. Разобраться с их способами и происхождением расстаться с ними именно входит в намерения данной публикации.

Любое инвестиционное предложение предполагает достаточно стандартную структуру, опирающуюся на восприятие человека, которому предлагают расстаться со собственными деньгами хотя бы на время. Вы приходите к нему прося: «Дай мне денег». В ответ вам задаются в полной мере логичные вопросы, каковые имеют различную степень глубины:

Первый уровень:

  • какое количество?
  • На что?
  • Что я с этого буду иметь?

В зависимости от степени доверия этого человека к вам, этого уровня возможно достаточно для принятия ответа. Но это доверие еще необходимо заслужить…

какое количество?

Вопрос на первый взгляд достаточно простой. Повторюсь, что при наличии доказанной действиями и временем репутации ответ на данный вопрос может состоять только из суммы в той валюте, в которой вы с ним привыкли сказать о деньгах. В другом случае последуют вопросы второго уровня, о которых мало позднее.

На что?

Более сложный вопрос, в случае если разговор идет между техническим специалистом и финансистом.

Приведенный ниже текст скопирован с Microsoft.Com. Частенько сотрудники IТ для поддержания обоснованности собственной аргументации применяют два вида действий под заглавиями «Copy» и «Paste»… Главных источников также два: техдокументация ПО и прошлый запрос, что окончился хорошим ответом.

Итак, обоснование IТ-проекта в основном начинается со слов типа:

«Начиная с версии SQL Server 2005, SQL Server снабжает интеграцию с компонентами CLR платформы .NET Framework для Микрософт Windows. Это указывает, что хранимые процедуры, триггеры, определяемые пользователем типы, определяемые пользователем функции, определяемые пользователем статистические функции и возвращающие табличные значение потоковые функции сейчас смогут разрабатываться с применением любого языка .NET Framework, включая Микрософт Visual Basic .NET и Микрософт Visual C#».

Хорошая первая реакция при таких условиях: «Что?! Ты с кем на данный момент говорил?».

Израсходовав некое время возможно добиться от менеджера проекта перевода на близкий к русскому язык: «Внедрив новый продукт, мы сможем под отечественную базу данных без особенных неприятностей программировать еще на нескольких языках, что разрешит повысить эффективность работы с БД».

Уже лучше! Это может осознать более-менее продвинутый пользователь компьютера… Переходим к самому непростому вопросу первого уровня.

Что я с этого буду иметь?

Пробившись через первые два вопроса, как раз тут частенько застревают начальники проектов:

Во-первых, им думается, что ответ на данный вопрос уже дан при дискуссии прошлого «На что?» (Ответ был: «Мы будем иметь возможность применять еще пара языков», неужто не ясно?).

Во-вторых, в силу обрисованных сначала стереотипов сказать о какой-то денежной пользе как-то кроме того некомфортно – все равно никто не поверит.

В-третьих, остается надежда, что до этого вопроса все-таки не дойдет. И снова же, в случае если имеется заслуженное доверие со стороны дающего, то так оно может и быть. Но вероятнее тут нужно будет перейти к вопросам следующих уровней.

Следующие уровни

В целом эти уровни возможно обрисовать одним маленьким, но емким вопросом, в частности: «И что?». Он складывается из многих подвопросов, каковые редко формулируются очевидно в ходе дискуссии, но постоянно стоят на его фоне:

  • Из-за чего мне необходимо тратить на это деньги?
  • Из-за чего именно на данный продукт?
  • Из-за чего как раз столько?
  • Из-за чего как раз на данный момент?
  • Qui prodest (кому выгодно)?

Данный перечень возможно продолжительно продолжать и, в действительности, отвечать на эти вопросы по отдельности имеет очень мало смысла. Попытаемся подойти к проблеме системно, но одновременно с этим творчески.

Любой проект имеет в течении собственной жизни пара этапов. Во всех компаниях, где заинтересовались идеей управления проектами, существуют личные заглавия для этих этапов либо стадий, но мы не будем применять эти заглавия, а обратимся к их содержанию:

Появление идеи

Обозначена неприятность, которую необходимо решить. Планирует консилиум из управленцев, каковые, в принципе, должны быть заинтересованы в ее ответе (не факт, что заинтересованы, поскольку, к сожалению, для многих из них такая неприятность для компании есть в полной мере себе кормушкой для себя).

В ходе дискуссии рождается какое-то предложение, которое не вызывает окончательного отторжения у многих. В следствии назначается важный за проработку данной идеи.

Наброски

Мысль прорабатывается узкой группой «без отрыва от производства» с целью осознать, какие конкретно вероятны варианты ее решения. Кроме этого прикидывается, какие конкретно ресурсы смогут пригодиться для каждого из этих вариантов – первые два этапа, в большинстве случаев, не требуют дополнительных ресурсов.

Тут необходимо остановиться на том, что мы понимаем под ресурсами. Они в большинстве случаев представляются в трех видах: деньги, время и люди. направляться очень подчернуть, что все они взаимно конвертируемы…

Другими словами человеческие ресурсы в зависимости от их качества и времени, которое они задействованы, смогут стоить соответствующих денег… Размеры денег смогут зависеть от времени, на которое они привлекаются и без того потом…

Эскизы

Это попытка нахождения первых работоспособных вариантов перехода из точки «как имеется» либо «as is» в точку «как должно быть» либо «to be».

На этом этапе значительно чаще уже требуются ресурсы, выходящие за пределы штатного расписания и утвержденного бюджета. Это или временные работники, или консультанты, или повышение штатов.

Как раз на данный момент, в большинстве случаев, появляется первый запрос на привлечение дополнительных средств, на инвестиции. Что принципиально важно отметить на данной стадии? Прежде всего степень проработки вашей идеи. Это включает сравнительный анализ продуктов различных производителей с позиций:

  • Цены приобретения и локализации.
  • Полноты ответа поставленной задачи и, быть может, смежных задач.
  • Стоимости поддержания.
  • возможной продолжительности и Надёжности применения каждого из вероятных провайдеров.

Все это включено в понятие TCO – Total Cost of Ownership либо Совокупная цена владения.

Совсем легко это возможно проиллюстрировать примером приобретения весьма недорогого холодильника, что требует огромных энергозатрат, периодической замены хладагента и разморозки если сравнивать с более дорогим, но потребляющим значительно меньше энергии и с долгим сроком эксплуатации без дополнительного обслуживания. Помой-му сначала сэкономили, а позже положили в обслуживание в разы больше. Оценка TCO – это отдельная тема, на которую возможно сказать столь же продолжительно.

Прототипы

на данный момент мы уже пробуем создать рабочие макеты конечного продукта. Этот этап может потребовать в среднем от 10 до 40 процентов ресурсов, каковые пригодятся чтобы получить результат. Очень спорно отделение этого этапа от, фактически, последнего шага исполнения проекта, поскольку границы перехода с него на последующий уровень весьма размыты.

Тут моим советом будет познание степени уверенности в каждом из предстоящих шагов.

Если вы ввязались в достаточно большой проект, то у него неизбежно будет пара параллельно текущих с разной скоростью потоков, каковые дружно именуются критическим методом. Не следует проигнорировать эта идиома. Представим эстафету в легкой атлетике. Бегун не имеет возможности начать соревнование, пока не возьмёт эстафетной палочки от собственного предшественника.

В проекте – это эстафета с элементами многоборья.

Для начала какого-либо этапа необходимо завершение последовательности прошлых, но не обязательно всех. К примеру, пловцу необходимо, дабы эстафету ему передал стрелок, наряду с этим фехтовальщику эстафету передает бегун, а наездник может начать собственный путь лишь по окончании передачи эстафеты от двух последних. В этом и состоит суть критического пути – вычислить усилия и оптимальное время на преодоление начальных препятствий так, дабы последний участник эстафеты взял все «палочки» одновременно и завершил путь максимально действенно.

К чему эта аллегория? В ходе управления проектом, а изначально в запросе средств на его реализацию, необходимо понимать местонахождение «key milestones» либо главных критических точек его исполнения. В зависимости от грамотности людей и размера проекта, принимающих ответ, средства должны выделяться как раз для успехи этих критических точек, а не на все сходу.

Перед выделением очередного транша оценивается исполнения и качество планирования прошлых шагов, а не просто «освоение» средств, как это принято в отечественной практике.

Картина маслом

И вот все оценили, прикинули, набросали. Результатом обязан являться довольно окончательный вариант реализации проекта. Из-за чего «довольно»? Возвращаемся к теме эстафеты. Итог грядущего этапа в текущих погодных условиях и, исходя из собственного физического состояния, спортсмен может оценить с погрешностью +/- 10%. В случае если сказать о соревновании, которое будет проходить через месяц, погрешность увеличится процентов до 25, через год – до 50%.

Та же история и тут – чем ближе к реализации конкретный этап либо фаза проекта, тем лучше познание начальника о том, какие конкретно ресурсы пригодятся для успешного завершения этого этапа в текущей среде. Соответственно, тем больше доверия к его запросу на ресурсы у того, кто эти ресурсы выделяет.

Из этого вывод, что запрашивать ресурсы имеет суть лишь на тот объем работ, что очевиден. С одной оговоркой: объем нужных ресурсов обязан кроме этого быть озвучен с указанием степени неопределенности. Пример: «На реализацию данного этапа потребуется 80-90 тысяч рублей, наряду с этим объем оценивается на данном этапе в 400-600 тысяч.

На окончательный вариант повлияет количество доработок, которое возможно оценено лишь в ходе тестирования».

Описание этапов проекта, казалось бы, не имеет прямого отношения к теме оценки его привлекательности. Это не верно! Привлекательность проекта есть функцией с переменными затратами ресурсов и зависящим от них результатом.

Как раз исходя из этого принципиально важно осознавать, на каком этапе вы находитесь, на что вы запрашиваете ресурсы, и чего планируете достичь, затратив эти ресурсы.

Совсем по-различному звучат заявления: «Мне необходимо 400 тысяч рублей на автоматизацию совокупности документооборота в течении года» и «Мне необходимо 50 тысяч рублей на оценку возможности автоматизации совокупности документооборота, которая займет около двух месяцев, по окончании чего я представлю хороший вариант ответа, на сегодня оцениваемый в пределах от 300 до 500 тысяч рублей и что может занять от 8 до 14 месяцев. Эти цифры забраны из статистики возможных поставщиков и обоснованы их прошлыми клиентами».

Первое заявление говорит о вашей самоуверенности, второе о проработке вопроса в пределах ваших ответственности и сегодняшних возможностей за предупреждение о вероятных последствиях.

Кроме этого весьма полезным будет сравнение предложений других поставщиков с выговором на нужные особенности, цена приобретения, поддержки и внедрения их продуктов.

И все же об эффективности…

Выше мы разглядели, по большей части, вопросы представления вашей идеи тем, кто принимает ответ. В реальности это оказывает значительно большее влияние, нежели экономические показатели, каковые вы включите в ваше обоснование, если вы сможете их посчитать.

Сейчас мы подошли к теме обоснования эффективности, которая есть крайне важной, но в данной обстановке довольно часто второстепенной. Давайте разглядим вариант весьма возможного диалога:

Вы: Повысится эффективность применения персонала.

Финансист: В то время, когда, сколько и кого возможно лишится работы?

Вы: Неизвестно, но по статистике подрядчика, основанной на всемирный практике, сокращение затрат за первый год по окончании внедрения образовывает 10%.

Это хорошая фраза, которую стоит сходу включить в обоснование, но по окончании все равно нее последует вопрос: «За счет чего?». В большинстве случаев, затем вопроса наступает финиш первого беседы…

Назрело уточнение. Увеличение эффективности чего-либо вероятно только двумя методами: рост отдачи и/либо сокращение потребления ресурсов. Несложный принцип КПД.

Рост в этом случае вероятен, но маловероятен… Значит, концентрируемся на ресурсах, другими словами затратах.

Сокращение затрат от внедрения IТ-проектов вероятно в трех главных областях:

1) Высвобождение рабочего времени:

  • рост производительности рабочего места;
  • понижение количеств документооборота;

2) Избежание потенциальных рисков:

  • устаревание ПО собственной разработки и/либо уход разработчиков;
  • прекращение помощи применяемой версии ПО внешним производителем;
  • исключение неточностей, которые связаны с «антропогенным причиной», другими словами оплошностей оператора.

3) Стандартизация:

  • понижение неспециализированных затрат на сопровождение;
  • дублирование и конфликты с другими смежными версиями программного обеспечения.

Фактически, возвращаясь к самому началу, искать обоснование стоит как раз тут. Грамотное начало запроса на финансирование IТ-проекта должно содержать три заявления:

  • Существует текущая/грядущая/потенциальная неприятность, которая приносит/принесет/может принести столько-то затрат.
  • Имеется стандартные/настраиваемые/неповторимые ответы данной неприятности.
  • Совокупная цена внедрения предлагаемого ответа образовывает столько-то, что разрешит сэкономить такую-то сумму.

В принципе, для целей данной статьи возможно было ограничиться последними заявлениями, но, надеюсь, что и предшествующая информация также была нужной.

Презентация (документ в PowerPoint).

Источник изображения: pixabay.com

Александр Алешин Для чего ИТ-проекту бизнес маркетинг и моделирование, Академия ИПИ


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer