Чем опасна интеграция IT-решений, и как минимизировать связанные с ней риски

Чем опасна интеграция IT-решений, и как минимизировать связанные с ней риски

Евгений Любимов Нач. отдела, зам. начальника, Владивосток

Интеграция довольно часто делается необычным фетишем для управления компаний при наведении порядка в IT. Евгений Любимов предостерегает – таковой подход может привести к необходимости дорогостоящих трансформаций бизнес-процессов.

Простой путь русском компании средних размеров – начать автоматизацию управления с бухгалтерии, отдела кадров и документооборота, после этого перейти к производственным и коммерческим бизнес-процессам. Наконец, появляется громадной соблазн взять полностью интегрированную совокупность, которая объединит все в «единое информационное пространство».

Само собой разумеется, не существует неспециализированных рекомендаций по выбору уровня интеграции. Управление каждой компании самостоятельно решает данный вопрос, исходя из ресурсов и своих потребностей. Статья о том, что риск вынужденной реструкуризации бизнеса в связи с внедрением интеграционных ответов не «сопутствующий», а высокий.

Так большой, что его необходимо учитывать в качестве главного.

Что дает интеграция

Классические методики расчета результата от автоматизации известны многим начальникам и являются главными доводами при выделении бюджетов. Сложность содержится в том, что рост эффективности автоматизации «глохнет» на стыках, при обмене информацией между подразделениями.

При отсутствии интегрирующего ПО употребляются «древние разработки» наподобие распечаток на бумаге с повторным вносом данных, экспортом/импортом через электронные таблицы либо «лоскутные» ответы. Обмен данными делается самым узким участком и определяет неспециализированную производительность IT в рамках предприятия. Исходя из этого, с позиций экономики, подход к обоснованию актуальности интеграции между подразделениями практически аналогичен обоснованию автоматизации подразделений.

Цель – увеличение эффективности.

Но, цена интеграции обычно выше стоимости автоматизации. Исходя из этого может оказаться, что интегрированные IT-решения невыгодны экономически. Для малых фирм интеграция практически в любое время убыточна, средний бизнес балансирует на пределе окупаемости интеграционных проектов, и лишь в большом бизнесе интеграция дает значительные технологические преимущества.

На практике построение единой, высоко интегрированной КИС (корпоративной информационной совокупности) довольно часто делается самоцелью для IT-экспертов, независимо от масштаба компании, ее бизнес-экономической целесообразности и целей. В IT-сообществе польза высокоинтегрированных КИС редко подвергается сомнению. И напрасно, по причине того, что их эффективность во многом зависит от контекста.

Интеграционные разработки

По сути, в IT имеется два главных подхода к интегрированию:

1) Монолитные информационные совокупности.

2) Интеграционная шина предприятия.

Термин «монолитные ИС» используется для совокупностей с широким списком функций (практически ERP), но все же ограниченных сферой применения среднего бизнеса. Технически неприятностей с интеграцией в них не существует, благодаря применению единой базы данных, в которой хранится полностью все данные. Примерами таких совокупностей являются решения на платформах 1С, «Галактика».

Монолитные совокупности владеют рядом недочётов, которые связаны с скоростью и обновлением работы. Помимо этого, не все компании, выросшие из малого бизнеса, готовы отказаться от годами развиваемых собственных ИС и внедрить «чужое» монолитное ПО.

Интеграционная шина разрешает наладить обмен данными между разными ИС и создать централизованное хранение для всех справочников. Разработка интеграционной шины возможно внедрена самостоятельно либо куплена в составе готовых IT-ответов SAP, Микрософт и других разработчиков, предлагающих автоматизацию для большого бизнеса. Наличие интеграционной шины решает техническую IT-задачу интеграции, но не снабжает интеграции бизнес-процессов.

В случае если при с монолитными совокупностями таковой задачи не существует, то при связывании разных ИС посредством интеграционной шины необходимо самостоятельно проектировать совокупность справочной информации (несложнее говоря, единую базу данных), разрабатывать обновления информации и процедуры записи и т.д. Все это очень трудоемко и как следствие дорого – что точно не подходит ни малому, ни среднему бизнесу.

Уровни интеграции

Интеграция может рассматриваться как механизм передачи информации в сквозном бизнес-процессе с участием нескольких подразделений. Технически вероятны следующие варианты:

1) Подразделения применяют единую КИС, документы и единые справочники. Это указывает, что интеграция всецело выполнена.

2) Автоматическая интеграция – в то время, когда ИС без участия человека синхронизируют документы и справочники с применением сервисной подсистемы и шины предприятия НСИ (нормативно-справочной информации).

3) Автоматизированная интеграция – в то время, когда машинально синхронизируется справочники, а документы переносятся с участием сотрудников.

4) Полуавтоматизированная интеграция – документы и справочники переносятся с участием сотрудников.

5) Ручная интеграция – информация распечатывается и заново вносится в другую ИС.

Трудозатраты, которые связаны с переносом данных, растут от пункта 1 к пункту 5. Соответственно, замедляются сквозные бизнес-процессы между подразделениями. Другими словами первые варианты – лучшие с позиций IT и de facto являются стандартом построения интегрированной КИС. Иначе, они же являются самыми дорогими. Причем не только по внедрению.

В нехорошем случае автоматическая интеграция может привести к структурным несоответствиям.

Интеграция против организационной структуры

При формировании организационной структуры очень сильно связанные функции группируются в рамках подразделений. Понятие связности, забранное из теории структурного программирования, показывает, как задачи зависят друг от друга. Это возможно функциональная либо информационная сообщение, временная либо логическая и т.д.

Связность задач в подразделения неизменно выше связности задач между подразделениями.

При построении структуры бизнес-процессов связность кроме этого есть основополагающим причиной. Бизнес-процесс может начинаться с поступления сырья и заканчиваться за воротами предприятия, но в таком долгом (сквозном) виде он будет неудобочитаем. Исходя из этого его разбивают на подпроцессы, руководствуясь связностью.

Так, как раз связность между задачами определяет, как происходит разбиение сложной совокупности на формирование и подсистемы структур.

Интеграция большого уровня меняет связность между задачами, что ведет к необходимости реструкуризации структур.

При отсутствии интеграции передача информации между подразделениями происходит через начальника подразделения в ручном либо автоматизированном режиме. На практике начальник делегирует задачу передачи информации, но сути это не меняет. Подразделение обладает информацией, всецело несёт ответственность за целостность и релевантность, осуществляет контроль ее передачу наружу.

Благодаря интеграции обмен данными между подразделениями значительно ускоряется, исходя из этого возможно классифицировать такое сотрудничество как очень сильно связное. Подобная связность больше, чем в подразделения, поскольку отсутствует какой-либо контроль со стороны подразделений. Сложно конкретно выяснить, кто обладает неспециализированной интегрированной ИС двух подразделений, нужно дополнительно проговаривать и осуществлять контроль этот вопрос.

Итак, интеграция перекраивает организационную структуру и перестраивает бизнес-процессы – что приводит к недовольству у начальников подразделений. Вынужденная перестройка организационной структуры не хорошо управляема, сложна, и неясно будет ли по большому счету нужной для организации. Исходя из этого время от времени лучше намерено уменьшать уровень интеграции, переводя ее в ручной режим управления.

Владение справочниками

В случае если в ситуации до интеграции у каждого подразделения собственные данные в ИС, то в ситуации по окончании картина кардинально изменяется. В большинстве случаев, документы, хранящиеся в ИС подразделений и передаваемые в рамках интеграционного обмена, обрисовывают факты хозяйственной деятельности и привязаны к бизнес-процессам. Не появляется неприятностей с тем, кто поменял документ, совокупности четко фиксируют все трансформации, в рамках бизнес-процесса ограничены возможности сотрудника изменять документ.

В ситуации со справочниками обстановка более сложная. Функция контроля за ведением справочников, корректностью ввода, отсутствием дублей должна быть закреплена за кем-то очень. Другими словами владение справочником есть еще одним атрибутом «власти».

Полномочия по справочникам не должны идти вразрез с организационной структурой.

К примеру, IT в малом русском бизнесе, в большинстве случаев, начинается с кадрового учёта и автоматизации бухгалтерии. Денежное управление логично делается обладателем всех информационных баз компании. После этого, в то время, когда компания растет до отметки среднего бизнеса (что может происходить достаточно скоро, за считанные годы), появляется полноценная IT-работа.

Ее начальник, избегая конфликтов и лишних согласований с «финансистами», в большинстве случаев формирует параллельную структуру пользователей, номенклатур, контрагентов.

Стратегия интеграции

Практически, существует всего три стратегии построения единой КИС:

1) Внедрение готовой интегрированной КИС. Путь технологически самый правильный, сулящий большой эффект – и самый затратный. Подходит для большого бизнеса, в то время, когда наведение порядка производится «любой ценой» (возможно и без кавычек).

2) Постепенное построение КИС с единой базой справочников. Это ловушка, в которую попадает большая часть компаний из самых лучших и, на первый взгляд, здравых предпосылок. Опасность содержится в катастрофической недооценке рисков централизации справочников.

По сути, проект изначально не «айтишный», исходя из этого выполнить его в рамках IT нереально.

3) Постепенное построение КИС с децентрализованной базой данных. самый безболезненный и перспективный подход, поскольку он разрешает компании посредством «лоскутной интеграции» неспешно созреть до отметки полноценного комплексного ответа.

Возможно смело заявить, что у растущего бизнеса выбора стратегии не существует. Затевать интеграцию направляться лишь с третьего, самого «скромного» варианта. После достижения высокой степени заинтересованности и взаимопонимания руководителей на всех главных уровнях управления компанией возможно сделать важный ход и переходить ко второй стратегии; или, при наличии достаточных резервов и ресурсов – к третьей.

Выводы

Управление компании должно осознавать, что интеграция не относится к категории обычных IT-задач. Это зона ответственности и дорогое удовольствие топ-менеджмента. IT-сообщество довольно часто манипулирует понятием интеграции, суля баснословный рост эффективности.

Одновременно с этим IT-директора не могут брать на себя всю полноту ответственности за растущие издержки (вместо их оптимизации), особенно за необходимость трансформации бизнес-процессов.

При ответе задач интеграции необходимо учитывать существующее распределение сфер влияния на бизнес-процессы, данные и справочники, которое отражается в организационной структуре. Необходимо пристально следить, дабы через чур хорошая интеграция не перекраивала бизнес-процессы и в некоторых случая интеграцию намеренно «ухудшать», переходя на ручной режим управления.

Я не призываю отказаться от интеграции как такой, всего лишь предлагаю внимательнее относиться к этому инструменту. Потребности в интеграции должны быть продиктованы управлением компании. Не следует бежать впереди паровоза и внедрять чрезмерно перспективные ответы.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

>

«Открытие»: кредитный конвейер на платформе SAS


К прочтению:

самые интересные статьи, подобранные как раз для Вас:

spacer